Schemă de ajutor de stat pentru transportatorii rutieri. Operatorii vor primi o reducere de 50 de bani pe litrul de carburant

Aproximativ 3.000 de transportatori rutieri de marfă și de persoane vor beneficia de o schemă de ajutor de stat pentru compensarea creșterii prețului pentru combustibili, care să le permită să își continue activitatea și să evite riscul de a falimenta din cauza creșterii rapide și greu de absorbit a costurilor de operare. Ajutorul se va acorda sub formă de grant, valoarea acestuia fiind de 50 bani pe litrul de combustibil achiziționat, dar nu mai mult de 400.000 euro per întreprindere. Cererile de compensare se vor depune începând cu 1 iulie.

Măsura este prevăzută în HG nr. 667/2022 (publicată în Monitorul Oficial nr. 503 din 23 mai 2022), iar pentru a putea fi aplicată, ea trebuie autorizată formal și de Comisia Europeană, în condițiile în care toate ajutoarele de stat trebuie să treacă prin această procedură de aprobare europeană. 

Schema de ajutor va fi finanţată de la bugetul de stat prin bugetul Ministerului Transporturilor, având un buget de 300 de milioane de lei, care va putea fi suplimentat. Autoritățile estimează un număr de 3.000 de beneficiari eligibili.

Solicitarea compensărilor se va face trimestrial prin depunerea unei cereri la Autoritatea Rutieră Română, însoțită de anumite documente justificative, pe o platformă online creată special pentru acest scop de către instituție. Cererile se depun în primele 15 zile de după trimestrul pentru care se solicită compensarea combustibilului, singura excepție făcând-o trimestrul al patrulea, pentru care cererea va trebui depusă până în 1 decembrie.

ARR a anunțat că platforma va fi funcțională din 27 iunie, iar primele cereri vor putea fi depuse în perioada 1 – 15 iulie 2022, pentru trimestrul al doilea, urmând ca următoarele cereri să se facă în perioada 1-15 octombrie pentru trimestrul al treilea. 

Conform ARR, transportatorii trebuie să se înregistreze în platforma dedicată și să își creeze conturi de acces în perioada 27 iunie – 1 iulie pentru ca mai apoi, după 1 iulie, să poată depună cererile și documentele justificative necesare.

Deciziile de compensare se emit până la 31 decembrie 2022, iar plata efectivă a ajutorului de stat se poate face până la 31 iulie 2023, inclusiv.

Cererile vor fi soluționate, în ordinea înregistrării lor, în maximum 30 de zile lucrătoare de la depunere, iar plata grantului se va face ulterior prin virament în contul bancar din România (pentru transportatorii străini stabiliți în alte state ale UE) sau în contul de la Trezorerie (pentru transportatorii stabiliți în România).

Beneficiarii schemei de ajutor de stat

Ajutorul de stat va fi sub forma unui grant acordat operatorilor economici licențiați în România sau în alte state membre ale Uniunii Europene, care efectuează transport rutier de mărfuri în cont propriu, contra cost sau transport de persoane, în mod regulat, inclusiv transport public local.

Sunt eligibili operatorii economici care îndeplinesc cumulativ următoarele condiții:

  • sunt licențiați în România sau în alte state membre ale Uniunii Europene;
  • dețin cel puțin un vehicul eligibil;
  • operatorii economici stabiliți în România trebuie să nu figureze inactivi potrivit prevederilor Codului de procedură fiscală sau să nu se afle în inactivitate temporară, înscrisă în Registrul Comerțului și să nu beneficieze de alte compensații pentru activitatea de transport desfășurată cu vehiculele eligibile, cu excepția celor care efectuează transport public local;
  • nu au fost emise împotriva lor decizii de recuperare a unui ajutor de stat sau, în cazul în care au fost emise asemenea decizii, acestea au fost puse în aplicare conform prevederilor legale în vigoare;
  • alimentează vehiculele eligibile după cum urmează: de la stațiile de distribuție ale operatorilor economici sau din rezervoarele pentru consum propriu deținute;
  • nu se află în procedură de executare silită, faliment, dizolvare, închidere operațională sau lichidare;
  • nu au solicitat alte tipuri de ajutor de stat pentru aceleași costuri eligibile;
  • operatorii licențiați în alte state membre ale Uniunii Europene trebuie să prezinte o declarație pe propria răspundere din care să rezulte că efectuează transport rutier de mărfuri în cont propriu, precum și o listă a vehiculelor eligibile utilizate pentru transportul rutier de mărfuri în cont propriu și dețin o licență comunitară, pentru transportul rutier de mărfuri contra cost și pentru transportul de persoane.

Ajutorul de stat se va acorda pentru combustibilul folosit în:

  • transportul rutier de mărfuri în cont propriu sau contra cost, cu autovehicule ori ansambluri de vehicule articulate destinate exclusiv transportului rutier de mărfuri şi cu o greutate brută maximă autorizată de cel puţin 7,5 tone;
  • transportul rutier de mărfuri în cont propriu sau contra cost, cu autovehicule ori ansambluri de vehicule articulate destinate exclusiv transportului rutier de mărfuri şi cu o greutate brută maximă autorizată ce depășește 3,5 tone, dar nu mai mult de 7,5 tone;
  • transportul rutier de mărfuri național și internațional contra cost, cu ajutorul unor autovehicule sau combinaţii de vehicule destinate exclusiv transportului rutier de mărfuri şi cu o greutate brută maximă autorizată ce depăşeşte 2,5 tone, dar nu mai mult de 3,5 tone;
  • transportul de persoane regulat și ocazional, inclusiv transportul public local de persoane, cu un autovehicul din categoria M2 ori M3.

Operatorii economici care beneficiază de compensare vor trebui să păstreze documentele justificative folosite la obținerea compensărilor timp de 10 ani, în caz contrar amenda fiind o amendă de 5.000 – 10.000 lei. Este vorba despre:

  • fişele de magazie pentru fiecare rezervor pentru consum propriu deţinut la punctele lor de alimentare, precum şi bonurile de consum întocmite la fiecare alimentare a vehiculelor eligibile din rezervorul respectiv, pe care în mod obligatoriu să fie înscrise cel puţin următoarele informaţii: data alimentării, numărul de înmatriculare al vehiculului alimentat, cantitatea de combustibil alimentată exprimată în litri pe fiecare vehicul, numărul de kilometri înregistraţi la bordul vehiculului la momentul alimentării;
  • înregistrările tahografului din prima şi din ultima zi a trimestrului pentru care se depune cererea de compensare;
  • documentele care atestă dreptul de deţinere a vehiculelor pentru care se acordă dreptul de compensare;
  • documentele de vânzare, distrugere, export, pentru toate vehiculele ale căror consumuri sunt incluse în cerere;
  • anexele la facturile de achiziţie a carburanţilor.

Material semnat de Ruxandra Jianu, Partener Biriș Goran, și unul dintre cei mai buni specialiști în fiscalitate din România.


Citește și:

EY Payroll Survey 2022: Tot mai multe companii iau în calcul externalizarea activităților de resurse umane și salarizare

Opinie EY România: Saga cotelor reduse de TVA – care sunt implicațiile pentru România

Opinie EY România: Prețurile de transfer și relocările de investiții. Șapte puncte de atenție pentru companii

Săptămâna de lucru de patru zile este deja permisă de legislația muncii și se poate implementa în orice companie

Opinie EY România: Sistemul RO e-transport – impact asupra importatorilor şi exportatorilor menționați în declarațiile vamale

Respectarea obligațiilor de mediu, un efort tot mai complex și mai greu de gestionat pentru companii. Avantajele colaborării cu OIREP

Laura Ciornei, Let’s talk HR: Criza resursei umane din sectorul IT&C se va accentua

Crowe România și DeclaratiaUnica.ro se angajează împreună în automatizarea declarației unice și oferirea de consultanță personalizată

Opinie Wise Finance Solutions: Finanțări nerambursabile pentru energie solară și eoliană

Opinie EY România: „Amenzi pentru nedepunerea declarațiilor fiscale și neplata impozitelor aplicate în cadrul inspecției fiscale. Ce trebuie să știe contribuabilii”


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

 www.facebook.com/BusinessMark/
 www.linkedin.com/company/businessmark
 www.instagram.com/business.mark/
 blog.business-mark.ro
 business-mark.ro/


  • Aproximativ 57% dintre companii își desfășoară activitățile de salarizare în cadrul structurilor interne, în timp ce aproximativ 43% apelează la servicii externalizate
  • Circa 68% dintre companii își derulează activitățile de resurse umane prin departamente interne, în timp ce 32% folosesc servicii externalizate
  • În aproximativ 54% dintre companii, administrarea timpului de lucru al angajaților și al pontajului este realizat printr-un sistem automatizat, în timp ce 46% încă folosesc un model manual de procesare
  • 97% dintre companii consideră că externalizarea serviciului de plată al salariilor evită întârzieri cu plățile și doar 3% consideră că ar putea înregistra întârzieri de pe urma externalizării acestui proces

În ultimii ani, odată cu diversificarea din ce în ce mai mare a serviciilor oferite pe piața din România, un număr tot mai mare de companii au început să apeleze la servicii externalizate de resurse umane și de payroll. Impulsul dat de tehnologie, în privința automatizării mai multor procese, care anterior erau realizate exclusiv manual de către unii angajați, a determinat un număr tot mai mare de companii să adopte externalizarea acestor servicii.

Ultimii doi ani au afectat România și mediul de afaceri mult mai agresiv decât tot ce a putut experimenta anterior economia românească, în peste 30 de ani de piață liberă. Pandemia Covid-19 a făcut ca o mare parte din activitatea muncii de birou să treacă în spațiul online. Astfel că, prin prisma necesităților structurale cu care s-au văzut confruntate companiile, nevoia simplificării pe cât posibil a tuturor proceselor interne de business a dobândit o și mai mare importanță.

Externalizarea – un punct de maxim interes

Aproximativ 44% dintre companii au o singură persoană care se ocupă cu administrarea personalului, 26% au două persoane și 30% au trei sau mai mulți salariați desemnați să se ocupe cu această activitate. Astfel că, 56% dintre cei chestionați în cadrul sondajului spun că departamentele care se ocupă cu întocmirea documentelor și a actelor de administrare a personalului au nevoie de 3-5 zile pentru procesarea informațiilor, în timp ce aproximativ 44% consideră că au nevoie de maximum două zile. 66% dintre respondenți susțin că pentru plata salariilor este nevoie ca informațiile să fie trimise cu 3-5 zile înainte și 34% spun că au nevoie de doar două zile pentru a sigura acest proces.

Deoarece echipele care se ocupă de activitățile de administrare a personalului sunt mici, este nevoie de un timp de procesare mai îndelungat. Coroborând cu faptul că unele operațiuni interne continuă să se realizeze încă manual, nevoia unui sistem mai rapid este cu adevărat necesară, pentru a putea evita eventuale întârzieri și pentru a putea reduce timpul de care este nevoie pentru închiderile de lună.

Lipsa unor procese automatizate și a personalului suficient pentru a putea administra în timp aceste activități poate îngreuna funcționarea companiilor

Peste 44% dintre companii susțin că, în medie, lunar au fost nevoite cel puțin o dată să reia calculul salarial. Tot în această notă, 46% dintre companii utilizează abonamente la un portal legislativ pentru a fi la curent cu reglementările din domeniu. Un procent de 34% spun că folosesc consultanță externă, 15% surse media și 5% consultanță internă. Resursele limitate fac ca, în prezent, acest proces de informare  să provină în proporție de peste 60% din monitorizarea ad-hoc, nefiind angrenate servicii specializate oferite intern sau extern, un aspect ce adaugă timp suplimentar. 

Volumul adițional de informație ce trebuie filtrată face ca și celelalte procese să fie îngreunate, aici putând fi resimțită o presiune în plus. Dacă nu există nici procese automatizate, cum ar fi, de exemplu, cele pentru cererile de documente sau pentru pontajul salariaților, atunci activitatea va fi îngreunată suplimentar.

Din acest punct de vedere, putem observa că, pentru situația în care se ia în considerare o posibilă externalizare a acestor servicii, distribuția este egală când vine vorba de timpul în care ar urma să se întâmple acest proces: 33% dintre respondenți spun că în mai puțin de 6 luni, 33% între 6 și 12 luni, 33% în mai mult de 12 luni. Rezultatele relevă că, prin distribuția egală, acest proces este în desfășurare și există o anumită tendință pentru externalizare. Din ce în ce mai multe companii iau în calcul această posibilitate.

Externalizarea serviciilor de resurse umane și de salarizare din ce în ce mai căutate

Atunci când vorbim de decizia de a apela la servicii externe de resurse umane și salarizare, majoritatea companiilor (45%) afirmă că decizia va fi luată la nivel de grup, indicând o reorganizare la nivel global a companiei, un aspect pe care îl putem regăsi tot mai des în cadrul companiilor multinaționale din România. 26% afirmă că decizia va fi luată intern la nivelul companiei, ținând cont de aspectele financiare, 21% la nivel regional și 8% au răspuns că decizia va aparține departamentului de resurse umane.

Aproximativ 66% dintre respondenți declară că decizia va fi luată în afara sucursalei din România, de către grup sau sub aspect regional, astfel că procesul de externalizare a acestor servicii va fi hotărât sub o formă organizată la nivel transnațional.

În urma unei decizii de trecere către servicii externalizate, aproape 67% dintre respondenți consideră că cel mai important factor pentru selectarea acestora va fi calitatea serviciilor ce le vor fi oferite, 16% posibilele soluții software, 12% costurile serviciilor și 6% durata tranziției. Majoritatea companiilor iau în calcul aceste soluții pentru a remedia eventuale dificultăți în operarea acestor activități. Astfel, ele își doresc să atingă un grad de eficiență mai mare decât cel pe care îl au în prezent doar prin resursele disponibile intern.

La nivelul mediului de business din România, deși aceste servicii nu au ajuns încă la un nivel de răspândire foarte largă, sunt privite ca soluții de viitor pentru a crește nivelul de eficiență operațională dintr-o companie.

Despre sondaj

EY Payroll Survey 2022 a fost dezvoltat și gândit pentru a putea măsura principalele percepții ale mediului de afaceri din România în privința posibilității de externalizare a  serviciilor de salarizare și resurse umane.

Rezultatele acestui studiu sunt bazate pe răspunsurile a peste 100 de executivi de top din mediul de afaceri. Sondajul a fost efectuat în perioada mai 2022. Survey-ul a fost realizat de către EY România prin chestionarea grupurilor țintă.

Citește și:

Opinie EY România: Saga cotelor reduse de TVA – care sunt implicațiile pentru România

Opinie EY România: Prețurile de transfer și relocările de investiții. Șapte puncte de atenție pentru companii

Săptămâna de lucru de patru zile este deja permisă de legislația muncii și se poate implementa în orice companie

Opinie EY România: Sistemul RO e-transport – impact asupra importatorilor şi exportatorilor menționați în declarațiile vamale

Respectarea obligațiilor de mediu, un efort tot mai complex și mai greu de gestionat pentru companii. Avantajele colaborării cu OIREP

Laura Ciornei, Let’s talk HR: Criza resursei umane din sectorul IT&C se va accentua

Crowe România și DeclaratiaUnica.ro se angajează împreună în automatizarea declarației unice și oferirea de consultanță personalizată

Opinie Wise Finance Solutions: Finanțări nerambursabile pentru energie solară și eoliană

Opinie EY România: „Amenzi pentru nedepunerea declarațiilor fiscale și neplata impozitelor aplicate în cadrul inspecției fiscale. Ce trebuie să știe contribuabilii”


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

 www.facebook.com/BusinessMark/
 www.linkedin.com/company/businessmark
 www.instagram.com/business.mark/
 blog.business-mark.ro
 business-mark.ro/


Pe 9 iunie 2022, s-a încheiat cu succes o nouă ediție a „Timișoara HR Vibes”, prima care a avut loc și în format fizic de la debutul pandemiei. Peste 150 de participanți și speakeri au fost prezenți atât la Iulius Congress Hall, cât și virtual, pe platforma MyConnector, pentru a dezbate toate noutățile din domeniu.

Am avut alături de noi 20 de specialiști din companii de top, alături de care am încercat să aflăm cu ce provocări s-au confruntat organizațiile în acești doi ani și jumătate de pandemie și de ce abilități are nevoie un lider remote pentru a răspunde eficient noilor nevoi ale echipei.

Am discutat și despre The Great Resignation, atragerea și păstrarea talentelor, diferențele dintre generații când vine vorba despre așteptările pe care le au de la un loc de muncă, dar și despre diversitate și incluziune. 

Vă invităm să descoperiți punctele cheie ale evenimentului, ce a inclus două sesiuni de prezentări și un panel despre viitorul departamentului de resurse umane. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

Prima sesiune a fost deschisă de Olivera Romanciuc, Regional HR Manager, Auchan Romania, care a vorbit despre cum a reacționat departamentul de HR în fața provocărilor aduse de pandemie.

Încă de la început, am înțeles că rolul nostru primordial este acela de asigurare a liniștii, a calmului din jurul magazinelor noastre. Toți angajații au rezonat cu acest rol și ne-au fost alături pe toată perioada pandemiei. Uitându-mă în urmă, cred că faptul că am fost în permanență unii cu alții, că am lucrat cu colegii, cu clienții, ne-a ajutat să ne echilibrăm psihologic. Încă de la început, lucrurile au fost dificile; nu a fost deloc ușor – nivelul de reziliență a fost destul de diferit de la un om la altul.

Am făcut chestionare pentru a înțelege ce nevoi au angajații pentru a putea să își gestioneze emoțiile, stările stresante. Am creat pastile de bunăstare – oportunități de learning – prin care angajații au avut acces la filmulețe, webinarii care să îi ajute să înțeleagă ce simt și cum pot reacționa când au acele stări. Am încercat să transferăm cât mai mult din probelemele strategice către colegii care lucrau în format hibrid, iar noi, cei din teren, ne-am concentrat pe dezvoltarea business-ului. În aprilie 2020, am decis crearea a două noi funcții în departamentul de e-commerce, pentru că acestea erau nevoile clienților. În timp ce alții făceau disponibilizări, noi am continuat să angajăm – iată că domeniul alimentar a demonstrat, în ultimii doi ani, a fi unul dintre cele mai sigure locuri de muncă.

În continuare, Ovidiu Bîrsă, Director Comercial, Edenred, a vorbit despre beneficiile care au început să îi atragă pe angajații români odată cu relaxarea restricțiilor.

Este un debate constant între cum să aducem talente noi și cum să păstrăm angajații pe care îi avem în companie. Pe noi ne-a interesat foarte tare să înțelegem cum au evoluat beneficiile de la an la an. Practic, angajatul își direcționează beneficiile către zonele care sunt importante pentru ei.

În servicii IT și software sunt cele mai mari bugete alocate pentru beneficii, iar pe ultimele locuri sunt departamentele de producție și call center. Beneficiul cadou (în natură) s-a păstrat pe primul loc, însă turismul a redevenit interesant pentru angajați, care au direcționat din bugete pentru vacanțe interne. Interesul pentru activitățile culturale s-a dublat, pentru că și sumele au crescut.

În 2021, am creat o secțiune dedicată telemuncii, unde fiscalitatea este zero – există o sumă de 400 de lei pe care angajații îi pot folosi pentru facturi și utilități. În 2022, ne dorim să aducem în platformă avansul salarial, pentru că, pe parcursul lunii, salariatul simte nevoia să folosească o parte din salariu în avans.

Liderii trebuie să acorde atenție nivelului de implicare a angajaților, a atras atenția Ristena Sîrboiu, HR Manager, Litens Automotive Eastern Europe.

Vorbim de atâtea ori despre engagement – despre ideea de a avea oameni implicați, care să aprecieze valorile organizației, care să fie motivați. Auzim zilnic aceste lucruri, sunt greu de pus în practică. La nivel global, s-a măsurat deja care este impactul nivelului de engagement asupra organizației: 15% sunt implicați, adică dau tot ce pot la locul de muncă. 67% nu sunt implicați – ei sunt fericiți cu jobul lor, dar fac doar ce li se spune, iar 18% dintre ei sunt nefericiți.

În general, echipa noastră pare a fi o echipă fericită, orientată spre performanță, loială. Avem un proces mic de turnover. Astfel, m-am gândit că oamenii noștri sunt engaged, însă am început să am primele semne de întrebare asupra a ceea ce este, de fapt, engagementul. Ce este engagementul? Cum se măsoară? Cum se monetizează engagementul? Care sunt semnalmentele unui angajat engaged? Care sunt simptomele unui angajat disengaged? Există un singur model de engagement?

Cu toate aceste gânduri, am realizat pentru prima dată că noi folosim engagementul cu o conotație exclusiv pozitivă: oameni suficient de fericiți încât să rămână. Eu cred că un engagement «autentic» este acela care creează legături cu angajații, de orice tip ar fi acestea, cu conotații pozitive sau negative, cu identificarea resorturilor care determină individul să acționeze într-un fel sau altul.”

De la Cezar Cârligeanu, Head of Sales, OLX Romania, Bulgaria și Portugalia, am aflat ce trenduri au dominat piața forței de muncă în ultimii doi ani.

În 2021, au existat 740.000 de oferte de angajare pe platforma OLX – Locuri de Muncă. 155.000 de angajatori au recrutat pe OLX. Avem 1,2 milioane de vizitatori unici pe lună, în categoria locuri de muncă, și 400.000 de candidați unici care au aplicat la joburi platformă. Aproximativ 75% din ofertele de muncă au fost în zona de Blue Collar și Grey Collar.

În medie, pe platformă au fost 60.000 de locuri de muncă în fiecare lună, lunile de vară fiind cele mai intense în recrutare. Interesantă a fost și luna decembrie, care de obicei este mai scăzută în ceea ce privește numărul de oferte de angajare, însă anul acesta am avut un număr dublu de oferte.

Cele mai multe domenii de angajare în 2021 au fost: partea de producție (peste 150.000 oferte), construcții (120.000 oferte), șoferi și curieri (aproape 116.000 oferte), bone și menajere (45.000), HoReCa (76.000).

După 2021, rămânem cu câteva lucruri. În primul rând, transparența angajatorilor – 37% dintre angajatori au început să menționeze salariul în anunțul de angajare, ceea ce a atras cu 65% mai multe aplicări. Un alt aspect interesant este legat de comunicarea directă dintre candidat și angajator – aceștia au preferat să sune, să folosească chatul, să contacteze direct angajatorul.

2022 a început în forță, cu creșteri de peste 44% – angajatorii au postat în medie 67.000 de anunțuri de angajare, dar și candidații au fost mai activi: 1,38 milioane de utilizatori pe lună.

Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software, a prezentat o soluție ce poate transforma procesele de HR printr-o nouă experiență de tehnologie.

Sunt foarte multe aspecte pentru care oamenii sau companiile schimbă soluțiile. Din experiența noastră, cea mai mare provocare a fost legată de modificările legislative. Pentru noi, zona de suport este foarte importantă și ne mândrim cu ea. Când vine vorba despre experiența angajatului și a candidatului care se transformă în angajat, pentru noi este important ca soluția colorful.hr să fie ușor de folosit. Foarte importantă este și zona de securitate. În ultima perioadă, partea de schimbare de furnizor a adus un stres suplimentar departamentului de HR, din cauza transferului de informații. Degeaba am o aplicație care generează o adeverință de vechime, dacă nu am istoricul acestui angajat. Dacă vorbim de un flux complet, de la recrutare la exit interview, media pentru implementarea soluției este de aproximativ șase luni.”

La finalul anului 2018, înaintea pandemiei, la ITM erau înregistrate 3 contracte cu clauză de telemuncă. Finalul anului 2021 a arătat un număr record de salariați în telemuncă sau muncă în sistem hibrid, respectiv 434.246, din care aproximativ 90% în mediul privat”, a spus Oana Ciobanu, Director & Partener, ELEVATHOR, la „Timișoara HR Vibes”.

„Cu toate acestea, raportat la cei 5.680.814 de salariați activi din România, cifra comunicată de Ministerul Muncii la finalul lunii aprilie 2022, procentul angajaților cu clauză  de telemuncă este în jur de 8%”, a mai adăugat Oana.

Un procent destul de mic și o realitate care înlătură mitul conform căruia „cei mai mulți angajați din Romània vor lucra în sistem hibrid” sau că „mare parte dintre angajații din România beneficiază de work from home”. Oana a arătat și în ce măsură afirmații precum „De la birou se lucrează mai bine sau mai eficient decât de acasă” sau „Munca de acasă este greu de controlat” sau „Angajații care lucrează de acasă sunt mai fericiți sau mai motivați” sau „Angajații care lucrează de la birou sunt mai dedicați, mai implicați, mai fideli organizației” au o valoare de adevăr relativă, depinzând de contextul și cultura organizației, de politici interne și resurse, dar și de percepții și interferențe în percepție și stereotipuri.

„Pentru un management eficient al echipelor în sistem de muncă hibrid sunt o serie de aspecte pe care organizațiile și departamentele de HR e bine să aibă focus, cum ar fi: asigurarea oportunităților de intercunoaștere și de contagiune pozitivă de grup; un onboarding riguros, de calitate; stimularea creativității de grup; normarea muncii și setarea transparentă și echitabilă de indicatori de performanță, sănătatea angajaților, acompanierea și «echiparea» managerilor pentru gestiunea echipelor în sistem hibrid etc”, a concluzionat Oana Ciobanu.

În continuare, Anca Puca, Sales Manager, Smartree, a prezentat o serie de trenduri din HR pe care pandemia le-a accelerat.

Mai mult ca niciodată, am văzut în pandemie că recrutarea, trainingul, onboardingul se pot realiza și online, însă este important ca managerii de resurse umane să își găsească propriul ecosistem pentru ca operațiunile de HR să funcționeze cât mai bine. Chiar dacă pandemia ne-a învățat să fim flexibili, departamentele de HR știau să facă asta de foarte mult timp. Atunci când ne dorim să reținem talentele, trebuie să le oferim angajaților flexibilitate și autonomie. Cumva, și munca în regim hibrid face parte din această zonă, însă nu se referă doar la acest aspect. Trebuie să fim și mai mult la dispoziția colegilor, astfel încât să nu simtă lipsa interacțiunii directe pe care o avem la birou.

Conform unui studiu realizat de Gartner, una din trei companii au investit în pandemie în implementare de softuri HCM. Până la finalul lui 2021, mai mult de 50% din companii investeau în crearea de roboți sau chatboți. Pandemia nu a făcut decât să ne facă conștienți de ceea ce putem îmbunătăți în companiile noastre și cred că această zonă de implementare de soluții pentru departamentele de HR și pentru angajați este în creștere.

Prima sesiune a evenimentului a fost încheiată de Daniela Pipas, Head of HR, BRINEL ; Co-Fondator, Institutul pentru dezvoltare umană și organizațională în România.

Când suntem aliniați în interiorul nostru în ceea ce facem, cu ceea ce ne dorim să facem, ne putem întoarce la procesele de lucru alături de colegii și managerii noștri, iar colaborarea devine naturală, devine o cale de învățare, care ne transformă și care îmbunătățește dinamica echipei. 

Plecăm de la o cultură care caută vinovați și ajungem într-o echipă care pune accent pe creativitate. La baza incluziunii și diversității stau cunoașterea de sine și responsabilitatea de a crea relații cu ceilalți, alinierea în ceea ce gândesc, ce fac și ce simt, dar și curiozitatea față de perspectivele diverse, care vin spre mine prin colegi, cât și crearea unei culturi de învățare.

Competențele se conturează prin învățare și repetare – noi trebuie să ne dorim să devenim altcineva. Nu este atât de simplu să te transformi, să iei în propria ta responsabilitate limitările tale și ale celorlalți, să lucrezi cu ele.

Cea de-a doua sesiune a Timișoara HR Vibes a început cu un invitat special – Andre De Wit, Dean, Leadership Academy Amsterdam, care ne-a vorbit despre calitățile pe care ar trebui să le aibă un lider care coordonează echipe remote.

Lumea se schimbă, iar pentru tinerele generații munca de acasă nu mai înseamnă doar că lucrează din propria locuință, ci de oriunde. Munca remote are nevoie de modele de leadership remote. Liderii trebuie să înțeleagă că munca de acasă nu este la fel de eficientă în cazul tuturor angajaților – pot fi situații în care angajații au un nivel de performanță foarte ridicat la birou, dar care sunt afectați de lucrul de acasă.

Una din provocările cu care ne confruntăm este că lucrăm în intervale orare diferite. Ar trebui să ne adaptăm de la un proiect la altul și de la o situație la alta. Sunt persoane care pledează pentru întoarcerea la birou, însă există riscul ca unii angajați, care preferă acest model de muncă, să părăsească compania. Să nu uităm: «Ne angajăm pentru că ne dorim un loc de muncă, însă îl părăsim din cauza șefilor.» Am un sfat pentru lideri: să nu recurgă la micromanagement, ci să le ofere încredere deplină echipelor lor.

A urmat George Dragne, Business Growth Manager, SanoPass, care a vorbit despre atenția pe care românii au început să o acorde medicinei de prevenție. 

SanoPass are la bază trei piloni: prevenție medicală, fitness și nutriție. SanoPass își propune să devină aplicația de sănătate de pe telefoanele noastre. Alături de telemedicină, un alt instrument foarte util este MedicU, algoritmul de inteligență artificială din aplicație.

Cu toții știm că, atunci când a venit pandemia, am stat în casă, am purtat mască, iar acest lucru a fost necesar pentru a nu suprasolicita sistemul medical.

SanoPass contribuie la degrevarea sistemului medical prin intermediul tehnologiei și al triajului automat bazat pe telemedicină și inteligență artificială. Din datele colectate – avem undeva la 10.000 de medici în rețeaua SanopPass – am aflat că 60% din situațiile medicale se pot rezolva prin telemedicină sau printr-un algoritm de triaj digital. Doar 5% dintre problemele medicale sunt cu adevărat urgențe. Că utilizator SanoPass, poți afla dacă ai o urgență sau nu, iar prevenția este la un click distanță, direct de pe telefonul mobil. Cu cât vom fi mai atenți la prevenție, cu atât vom ajunge mai rar să avem urgențe medicale.

În continuare, Mirela Crețu, HR Manager, Kimball Electronics Romania, ne-a vorbit despre ceea ce îi motivează pe angajați și ce pot face organizațiile în acest sens. „Angajații își doresc să fie mai bine recunoscuți de către alți colegi și doresc să fie recunoscuți pentru aportul pe care îl au ei – atât în ceea ce privește rezultatele, cât și în viața organizației. Leadershipul ar trebui să aibă o abordare bazată pe factorul uman – un lucru foarte greu de făcut, pentru că în multe companii, managerii sunt oameni ai cifrelor, care îndeplinesc la timp taskurile și proiectele. În abordarea noastră, ca organizații, trebuie să înțelegem persoana în integralitatea ei. Noi, ca oameni de HR, avem obligația să aducem la masă vocea angajatului de câte ori este posibil, ceea ce implică o muncă de lungă durată. Trebuie să încurajăm partea de vulnerabilitate a angajatului și a managerilor. Trebuie să punem pe primul loc oamenii – angajații noștri sunt cei care obțin rezultatele, însă trebuie totodată să fim consecvenți. 

Singurul lucru pe care îl știm despre viitor este că va fi diferit: sistemele, cultura și structura vor fi diferite. Ne așteptăm ca rolul managerial să se schimbe în următorii 10 ani – am putea avea o soluție software care să prioritizeze taskurile. În viitor, va fi un focus mult mai mare pe partea contractuală, pe rezultate, întrucât ne așteptăm ca tot ce înseamnă muncă project-based să fie tot mai răspândită. Cultura, însă, va rămâne orientată spre factorul uman, însă astfel încât să lăsăm angajatului flexibilitatea de a alege.”

De la Alina Ștefan, Chief Executive Officer, Salarium, am aflat că stresul financiar este motivul principal pentru care angajații români își schimbă locul de muncă.

54% dintre angajați spun că trăiesc un nivel ridicat de stres, ceea ce le afectează nu doar starea, ci și felul în care se raportează la locul de muncă, felul în care interacționează cu colegii și managerii, dar și productivitatea.

O realitate este că stresul financiar este motivul numărul 1 pentru care angajații demisionează. Angajații pot pleca din multe motive, însă stresul financiar are un aport negativ major. Această zonă este «mută», din cauza faptului că este o stigmatizare în acest sens: dacă întâlnim pe cineva care spune că nu mai are bani, începem să îl judecăm pe motiv că nu ia decizii suficient de bune. Însă de multe ori, această judecată este eronată.

Potrivit datelor pe care le avem, problema nu e legată de faptul că nu avem bani, ci de faptul că primim salariul o singură dată pe lună – ceea ce înseamnă că angajatul are tendința să cheltuiască foarte mult în primele săptămâni, în timp ce spre sfârșit de lună începe să aibă dificultăți. Primind salariul o singură dată pe lună, avem iluzia unei sume mai mari.

În continuare, i-am avut alături la Timișoara pe Ionuț Gherle, CEO, UCMS by AROBS, și Liliana Mineață, Coordonator Compensații și Beneficii, Smithfield România. Cei doi au discutat despre beneficiile implementării unor soluții ce eficientizează munca departamentului de HR.

În această perioadă, departamentul de HR a devenit un pion important la masa board-ului. Noi am încercat să fim cu un pas în fața tuturor nevoilor partenerilor noștri. Lucrăm cu Smithfield de 17 ani și, alături de Liliana, am discutat despre cum putem automatiza un departament de HR, iar într-un parteneriat foarte strâns, poți lucra și evolua tot timpul (…) Noi vom încerca mereu să dezvoltăm funcționalități noi, adaptate nevoilor existente și viitoare ale departamentelor de resurse umane. Au fost câteva modificări care ne-au împins în zona de adaptare, cum ar fi semnătura electronică. Este importantă orice modernizare pe care o facem în organizație, pentru că ajută atât oamenii, cât și departamentele de HR. Noi avem multe colaborări cu companii de producție, companii în zona automotive, unde este dificil de lucrat de acasă. De aceea, am venit cu o soluție ce a constat în instalarea de chioșcuri în zonele de producție, prin intermediul cărora angajații să obțină adeverințele de care au nevoie”, a explicat Ionuț Gherle.

La rândul său, Liliana Mineață a punctat că: „În Smithfield, ne dorim să excludem cât mai mult hârtiile. În această perioadă, am implementat fluturașul electronic, iar timpii de distribuire s-au diminuat foarte mult. Pontajul electronic este implementat mai demult, însă ne ajută foarte mult. Am automatizat mai multe aspecte, iar asta ne ajută să funcționăm mult mai bine și mai repede. Încă din 2005, am implementat payroll-ul și, de atunci, am rămas aproape de UCMS, iar orice proiect nou scos de ei pe piață ne-a făcut să ne întrebăm dacă îl putem implementa și noi.

Minola Jac, Group Change and Organization Development Lead, Syngenta Group, a încheiat a doua sesiune de prezentări din cadrul „Timișoara HR Vibes”, vorbind despre transformarea culturii organizaționale.

Ce înseamnă să gândim altfel? Pandemia ne-a învățat că, prin aceleași tipuri de resurse putem face lucruri diferite. Putem avea informații, proceduri, procese, însă ceea ce putem face cu ele este nelimitat – ține de a avea știință, cunoștință, experiență, expertiză, dar și creativitate, curaj și curiozitate. Spun foarte des că toți ne naștem, în mod natural și firesc, curioși. Însă ce ni se întâmplă în societate, în învățământ, în onboardingul organizațional, limitează creativitatea, o pune în niște cutii. Trebuie să gândim ca și cum nu ar exista nicio cutie.

Mă întreabă colegii mei de multe ori ce metode și instrumente de change management recomand. Răspunsul meu standard este că există foarte multe metodologii și metode extraordinare, însă trei sunt absolut extraordinare și funcționează de fiecare dată. Primul este curiozitatea, al doilea este curajul, iar al treilea compasiunea. Dacă ne uităm la munca de resurse umane, cu toții putem veni cu câteva idei despre ce înseamnă aceste trei elemente și cum putem avea compasiune față de noi și de cei din jur. Cred cu tărie și în întrebări.”

Ultima parte a evenimentului a fost dedicată unui panel de dezbatere despre viitorul departamentului de resurse umane, moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Diana Năstase, Roxana Brahășteanu, Alina Kerekes și Dana Berar.

În cei doi ani care tocmai au trecut peste noi, cel mai dificil a fost haosul de la începutul pandemiei, suprapus cu extinderea capacității de producție, recrutare, etc. Apoi, lucrurile au început să se așeze – am început partea de digitalizare a proceselor din HR a început chiar înainte de pandemie.

În zona în care ne aflăm noi, la 40-45 km de Arad, reușim destul de greu să aducem oameni câteodată. Oamenii nu mai sunt la fel de mobili și flexibili în ultima perioadă. După ce a apărut ideea de muncă remote sau în format hibrid, a devenit destul de dificil când vine vorba de staff – candidații își doresc și o alternativă între munca de birou și de acasă. Când avem o discuție cu candidații din zona administrativă, prima întrebare e legată de programul de lucru. «Câte ore trebuie să lucreze? Dacă se poate lucra de acasă? Dar din alte parte?» Asta poate fi o provocare pentru anumite companii.

Dacă mă raportez la partea operațională, oamenii doresc din ce în ce mai mult să petreacă timpul cu familia. Oamenii nu își mai doresc neapărat să lucreze în schimburi, ci să fie aproape de familie. Acum doi ani și jumătate, aceasta nu era deloc o problemă. Nu pandemia, ci post-pandemia aduce aceste provocări la masă, iar organizațiile trebuie să se gândească la ele și să găsească soluții”, a explicat Dana Berar, HR Manager, HAI Extrusion.

La rândul său.  Diana Năstase, HR Director, FLEX, a vorbit în cadrul panelului de dezbatere care sunt prioritățile candidaților post-pandemie: „La nivel fundamental, motivațiile angajaților nu s-au schimbat. Oamenii își doresc în continuare să își arate competența, să fie acceptați, să fie implicați în schimbare și, mai mult decât atât, își doresc o viață după job. Prin urmare, aș spune că nu s-au schimbat dramatic nevoile psihologice ale oamenilor. Cred că ar trebui să spunem lucrurilor pe nume când discutăm cu candidații. Dacă vorbim de lucruri palpabile în momentul angajării, pachetul de compensații și beneficii este foarte important. Vorbim mult despre munca remote, despre flexibilitate. Nu putem discuta de oferte de muncă pentru candidați fără să oferim la pachet modelul hibrid. Cred că acum se vorbește foarte mult de starea de bine: cum mă simt în acea companie, ce abonamente de sănătate îmi oferă.”

Deși a fost o perioadă dificilă, pandemia a adus și multe oportunități, a subliniat Roxana Brahăsteanu, Director, Talent Acquisition, EMEA, Morningstar.„Din perspectiva mea, ca om concentrat de recrutare în servicii financiare și de oameni highly skilled, pentru noi, perioada post-pandemie și aceste ultime luni ne-au adus foarte multe oportunități. Ni s-au deschis mai multe piețe – pentru noi e mai ușor să ne raportăm la talentul pe care îl targhetăm pentru angajare, însă oricât de agili și flexibili am dori să fim, apar anumite constrângeri legate de legislație, de relocarea internațională, etc. Încercăm să găsim soluții, însă este o perioadă complexă.

Pentru echipele de resurse umane din orice industrie și din orice regiune, ceea ce s-a dobândit pe termen lung este reziliența. Suntem departamentul care simțim în prima linie cum evoluează piața de talente, de beneficii, de compensații. Noi luăm pulsul primii și am învățat să fim mai adaptabili. S-a schimbat mult cultura organizațională. Pentru cei din servicii, a fost destul de ușor să trecem la munca remote, însă schimbarea profundă e la nivel de cultură organizațională, de motivarea angajaților, de construirea unui nou mediu de lucru, de regândire a relațiilor de muncă. Este un work in progress.

De aceeași părere este și Alina Kerekes, Human Resources Manager, AKWEL, care a precizat că se simte un nivel mai mare de implicare la nivelul organizației: „Cea mai importantă lecție pe care am învățat-o ca profesionist de HR a fost de la colegii din zona de producție. Provocarea a fost să ne gândim la siguranța acestora – îmi amintesc când am avut primul caz de COVID și a trebui să decidem cum să reacționăm, astfel încât să nu punem în pericol nici oamenii, dar nici operațiunile (…) Dacă în alți ani, eram în situația de a fi un promotor a ceea ce înseamnă engagement în rândul colegilor mei din top management, am observat că acum nevoia aceasta vine dinspre ei. Ca niciodată, am simțit că nu suntem singuri. Managerii simt nevoia să facă o schimbare de la focusul pe operațional la a deveni mentori, își doresc să se apropie de echipele lor, ceea ce mă bucură.”


Timișoara HR VIBES 2022 este un eveniment organizat de BusinessMark

Ediția din iunie 2022 s-a bucurat de susținerea partenerilor: Romanian Software, OLX – Locuri de Muncă, SanoPass, Salarium, UCMS by AROBS, Benefit – o companie Edenred, Smartree, Creasoft

Suportul tehnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Partenerul de mobilitate al evenimentului a fost AVIS România

Parteneri media: spotmedia.ro, Ziarul Bursa, Arad24.net, Express de Banat, Debizz, Transilvania Business, All About Jobs, Administrație.ro. Global Manager, Financial Market, Jurnalul de Afaceri, Top Business, MATEK, SMARK, Iqads, Portal HR, spațiulconstruit.ro, Digital Business, Ziarul 21, Revista de HR, Social Media România, Revista Piața, Events Online, Business Voice


Citește și:

CFO Conference Cluj-Napoca 2022. Automatizarea și digitalizarea – două elemente cheie ce nu trebuie să lipsească din strategia de dezvoltare a unui director financiar modern

„Companiile care nu se adaptează la nevoile generațiilor millennials și z pierd lupta privind atragerea talentelor”. Iată care au fost cele mai importante subiecte dezbătute în cadrul „Magnetico 2022”

Digitalizarea, elementul esențial în transformarea departamentului de resurse umane. Iată cum a fost la prima ediție a Sibiu HR Vibes, după doi ani de pandemie

Specialiștii de resurse umane clujeni s-au reunit la „Cluj-Napoca HR VIBES” 2022, pentru a discuta despre tendințele de muncă ale viitorului

Specialiști din companii de top s-au reunit la „Tax & Finance Forum 2022”, pentru a discuta cele mai recente noutăți fiscale și legislative, cu impact local și internațional

reTAG – a retail, FMCG & e-commerce conference for the modern world. Viitorul sectorului de vânzări este digital, însă nu trebuie să neglijăm factorul uman

CFO Conference 2022: Rolul CFO-ului modern- de la ”retrospective looking” la ”prospective looking”


Pe 16 mai 2022, s-a încheiat cu succes o nouă ediție a „CFO Conference Cluj-Napoca”, ce s-a desfășurat atât în format fizic, la Grand Hotel Italia, cât și virtual, pe platforma MyConnector. În cadrul acestui eveniment, ne-au fost alături 12 specialiști din companii de consultanță fiscală, alături de care am analizat oportunitățile de creștere și provocările cu care se confruntă CFO-ul modern, în contextul în care noile tehnologii, automatizarea și digitalizarea redefinesc nu doar organizația, ci și poziția specialiștilor din departamentele financiare.

Vă invităm să descoperiți punctele cheie de discuție ale evenimentului, ce a inclus o sesiune de prezentări și un panel de dezbatere. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

Costin Baicu, CFO Grup, DocProcess, a deschis prima sesiune a „CFO Conference Cluj-Napoca”, cu o prezentare despre automatizarea proceselor de control – platforma BEA. 

Vorbind despre transformarea digitală, Costin a precizat că aceasta este parte a strategiei de business, nu un scop în sine, un proces de adaptare la viitor, oferind, totodată, un avantaj competitiv.

Sunt multe beneficii ale automatizării relației cu third parties – în cazul nostru, furnizorii, precum viteza de reacție a companiei în piață. Știm foarte bine că time to market este un indicator foarte important față de cum reacționăm la ce se întâmplă în piață. Automatizarea aduce și un beneficiu în ceea ce privește munca angajaților – oamenii vor putea gestiona și se vor putea ocupa de lucruri mai importante în cadrul companiei și în munca de controlling. Cred că asta va duce la reducerea cheltuielilor în cadrul companiei – cu privire la costurile și procesarea documentelor, dar și costurile legate de gestionarea relației cu partenerii de business. Reducerea costurilor se face foarte abrupt, practic, în procesarea comenzilor. Practic, procesarea unei facturi în platforma noastră durează 4-5 secunde față de procesarea în mod analog. Pentru comapniile cu un număr mare de documente, înseamnă economii foarte mari – avem businessuri care și-au redus costurile cu 80-90%”, a punctat el.

În continuare, Anton Niculescu, Managing Partner, Inulta, a vorbit despre avantajele unei planificări agile. „Agile planning presupune eliberarea de toate sarcinile care ne mănâncă timp și care nu aduc aproape nicio valoare. Atunci când începem planificarea, de exemplu, aflând unde sunt datele, care sunt ele, asigurăm o anumită integritate, însă alocăm foarte puțin timp pentru analiză. Ce este planificarea, însă? În modul cel mai simplu, planificarea se referă la alocarea mijloacelor finite de care dispune o companie pentru a-și îndeplini niște țeluri, niște targeturi, niște KPI. Partea complexă, însă, și întrebarea cheie este legată de ce înseamnă a avea o planificare optimă. Faptul că îmi propun niște obiective și le ating nu înseamnă că am făcut o planificare optimă în sine. Poate se putea mai mult, poate se putea mai repede. În general, se putea mai bine. O parte inerentă a planificării este întrebarea: «Cum arată succesul unei planificări optime?» Suntem deja de doi ani confruntați cu problema Covidului – nu ne așteptam la el, dar a trebuit să reacționăm. Acum sunt probleme geopolitice – războiul din Ucraina, diferite tensiuni politice – care pot apărea oricând. Asta a schimbat planificarea și felul în care noi trebuie să adresăm imprevizibilul. Dacă până acum ne-am putut coordona ca să răspundem unor factori probabili. În acest context, care este întrebarea pe care ne-o punem: «Ce se poate întâmpla? Cu ce mă pot confrunta? Cum voi face față? » Lucrurile s-au schimbat, astfel că în afară de «probabil» trebuie să ne axăm și pe ce este posibil.”

De la Cristina Săulescu, Partner, Cabot Transfer Pricing, am aflat care sunt noutățile fiscale ale anului 2022 și în materie de prețuri de transfer.

„La e-Factura, cea mai mare provocare este că persoana care are acces la SPV trebuie să încarce și să descarce documente – nu poți să dai acces oricui la SPV, iar ANAF promite că va rezolva problema.”

Sistemul RO e-factura vine cu o multitudine de neclarități și provocări, a mai punctat Cristina, menționând:

  • facturile simplificate (bonurile fiscale cu codul de TVA);
  • lipsa unor elemente opționale pe factura normală conduc la invalidarea facturii electronice (livrare, modalitatea de plată, etc);
  • cum vor reuși firmele care comercializează produse cu risc fiscal ridicat prin zeci/sute de magazine, să respecte obligația încărcării tuturor facturilor emise în sistem, în timp real? Ce persoane/care angajați să aibă acces la SPV?
  • ce penalități riscă cei care nu se conformează?

Ciprian Stoian, Regional Tax (CE) and Transfer Pricing Manager, Endava, a vorbit la „CFO Conference Cluj-Napoca” despre digitalizarea proceselor fiscale pentru companiile din România – o privire de ansamblu a specialistului fiscal. În prezentarea sa, Ciprian a subliniat care este rolul expertului financiar-contabil în procesul post-digitalizare:

  • înțelegerea metodologiei de calcul în mod digitalizat / a regulilor fiscale transpuse 
  • solicitarea de modificări în automatizare (dacă e cazul), în funcție de situația întâlnită
  • posibilitatea revizuirii calculațiilor automatizate 
  • asigurarea conformării documentare în cazul unui audit / control fiscal
  • realizarea palierelor de pregătire / revizuire a calculațiilor
  • securitatea informatică a soluției automatizate (atenția de acordat acestui subiect)

Ionuț Grama, Director Central Eastern Europe & Turkey, Kyriba, și John Vincent, Regional Presales Manager EMEA Emerging, Kyriba, ne-au vorbit despre optimizarea trezoreriei prin digitalizare, cu accent pe conectivitatea bancară și abilitățile speciale pe care digitalizarea le-o conferă trezorierilor. 

În digitalizarea trezoreriei, totul se bazează pe conectivitate, în mod special cu băncile partenere, dar și cu sistemele interne ale corporației. Pentru trezorierii corporatiști, care intenționează să devină mai eficienți și să își optimizeze procesele, acest subiect al conectivității este din ce în ce mai important. Vom vedea astăzi împreună cum conectivitatea bancară facilitează digitalizarea trezoreriei și ce puteri speciale le aduce trezorierilor. 

Conectivitatea și integrarea sunt la baza soluțiilor noastre, fie că integrăm trezoreria cu sistemele interne, de contabilitate sau ERP ale companiei, sau dacă utilizăm librăria noastră extinsă de formate de plăți și conectori bancari pentru a conecta companiile la universul de bănci și conturi bancare și pentru a facilita flow-ul de date, informații financiare și plăți între trezoreriile companiilor și bănci. 

Folosind Kyriba ca agregator de conectivitate, se obține conectivitate imediată și în timp real la bănci pentru extrase de cont, plăti, confirmări și raportări. Ceea ce oferă Kyriba este așa numită Connectivity-as-a-Service, unde conectivitatea este implementată, monitorizată și administrată de noi, ca parte a serviciului pe care îl oferim. Kyriba gestionează integral conectivitatea, tot ce avem nevoie de la companie este lista de bănci la care aceasta dorește să se conecteze”, a precizat Ionuț Grama.

În continuare, colegul său, John Vincent, a realizat un demo, pentru a ilustra modul în care soluția Kyriba ajută companiile să își cunoască și controleze lichiditatea, să își automatizeze plățile, să ia decizii de finanțare sau investiție și să gestioneze riscul financiar.

Guillaume Macczak, Consulting CFO & GBS Services Associate Partner, EY România, ne-a prezentat câteva dintre punctele cheie ale studiului CFO Imperative.

 „Responsabilitățile unui CFO trebuie să rămână acelea de a proteja, a optimiza și a crește businessul, însă în viitor se va schimba modul în care acestea vor fi implementate. 

În următorii trei ani, liderii financiari din România trebuie să devină mai degrabă parteneri de business pentru organizația din care fac parte, iar 78% dintre Directorii Financiari români se așteaptă să fie implicați destul de mult în strategia de dezvoltare și execuție, în timp ce 69% dintre ei se așteaptă să fie implicați într-un proces de inovare a procesului de business, care să aducă noi oportunități de profit. 

Scopul CFO-ului viitorului este să aducă valoare organizației printr-o strategie axată pe trenduri și scenarii; acesta trebuie să acționeze agil, proactiv și să fie motivat de nevoile clienților (70%), să identifice oportunități de digitalizare (inteligență artificială, data & analytics) la costuri cât mai scăzute (56%).”

Studiul a fost realizat la sfârșitul anului 2021, după mai mult de un an de experiență de lucru în condițiile pandemiei COVID-19.  Aproximativ 100 de lideri din domeniul financiar au fost intervievați pentru a înțelege echilibrul provocator pe care  trebuie să îl negocieze în fiecare zi – ajutând la stabilizarea companiei pe termen scurt, creând condițiile potrivite pentru creștere pe măsură ce ieșim din criză și construind rezistența de care compania va avea nevoie pentru a trece prin următoarele cicluri.

În cea de-a doua parte a evenimentului, a avut loc un panel de dezbatere moderat de Anton Niculescu, Managing Partner, Inulta, la care au participat: Ioana Birta, Mircea Sânceanu, Bogdan Cojocaru, Valentin Bratu și Iulia Sbiera.

Obiectivul departamentului financiar este să fie loc pentru toată lumea: atât pentru cei ambițioși, care doresc să promoveze rapid, și cei care au alte priorități personale și vor să își termine munca în cele opt ore. Este important să vedem lucrurile în ansamblu. Facem lucrurile mai interesante pentru că digitalizarea, transparența și adaptarea la piață fac parte din misiunea noastră organizațională. Ca să putem face față, trebuie să colaborăm bine ca echipă. Este un proces continuu acela de a automatiza acele procese repetitive și care ne obligă să facem munca mai interesantă zi de zi. Nu este ușor procesul de schimbare, dar mă străduiesc să le aduc colegilor în vedere partea favorabilă: aceste schimbări sunt inevitabile. Sunt anumite taskuri pe care o persoană nu le poate face la fel de bine ca un robot – automatizarea e o oportunitate, dar și o resposnabilitate, pentru că trebuie să facem eforturi să ne adaptăm”, a punctat Ioana Birta, CFO, TeraPlast Group.

La rândul său Mircea Stânceanu, CFO, Farmec, a subliniat că un CFO trebuie să lucreze în strânsă colaborare cu board-ul companiei: „Suntem într-o perioadă în care lumea e debusolată, de exemplu, există rupturi în lanțul de achiziții. Ce facem în astfel de situații? Noi avem un produs ce conține un ingredient unic, cu un singur furnizor, pe care l-am comandat în noiembrie și nu a ajuns. Ce ne facem în acest caz? Rolul CFO-ului este fantastic, dar trebuie să facă echipă cu board-ul companiei. Trebuie să te reinventezi mereu, iar pentru asta trebuie să ai oameni (…). Din păcate, există mulți antreprenori la care, în momentul în care ei zic că ajung sus, apare această autosuficiență, dar și dorința de mai mult. Dar dacă nu faci nimic, nu ai cum să obții mai mult. Atunci ai cea mai mare nevoie de CFO, care să întrebe liderul ce vrea să facă.”

„Ce înseamnă curba de creștere ca deviză «dacă nu crești, mori»?”, l-a întrebat Anton Niculescu Managing Partner, Inulta, pe Bogdan Cojocaru, CFO, CEMACON.

Cred că e foarte important ca cel care gestionează datele să înțeleagă procesele. Trebuie să îți dai seama unde ai impactul cel mai mare. Majoritatea de aici putem spune că Excel e prietenul nostru cel mai bun, dar cred că ar trebui să mergem la alt nivel. De exemplu, noi folosim instrumente de business intelligence ce ne oferă acces la date în timp real. Aceste instrumente scurtează din proces și nu mai ai nevoie de atât de multă muncă și de rapoarte (…) Dacă ne uităm la trecutul Cemacon, acum doi-trei ani, ne întrebam dacă mai putem crește și unde putem ajunge. Nu este suficient să rămâi într-un loc; piața se schimbă, oamenii vor produse mai performante, apar noutăți legislative, trebuie să ai cadrul în care să creezi produse noi”, a explicat Bogdan Cojocaru.

Valentin Bratu, Managing Partner, Inulta, a punctat în cadrul panelului de debatere care sunt diferențele de priorități ale directorilor financiari din companiile românești și cele internaționale: „Ca direcție, nu cred că diferă foarte mult. Viziunea și ce își doresc departamentele financiare din România și cele occidentale sunt destul de similare, însă la noi nu cred că CFO-ului i se dă permisiunea să ia deciziile liber. Când vine vorba de digitalizare, mi se pare că în Europa de Est sunt umplute niște goluri, dar cei responsabili nu se uită la proces holistic, ca să vezi ce anume trebuie să digitalizezi. Majoritatea companiilor planifică în Excel, pentru că nu s-au uitat atent la proces, și astfel ajung să umple niște mini-goluri. Abilitățile CFO-ului trebuie să crească cu cele ale echipei.”

În finalul „CFO Conference Cluj-Napoca”, Iulia Sbiera, CFO, Pehart Grup, ne-a explicat cum putem analiza datele astfel încât să luăm cele mai bune decizii pentru business.

E important să ne uităm de la un capăt la altul: care e decizia pe care vrei să o iei și unde ai tu o problemă. Selectezi, începând de la finalitate, care sunt datele la care vrei să te uiți. După ce ai văzut un scenariu de bază, cu analiza care pleacă istoric, vei începe să lucrezi diverse alte scenarii. Noi rulăm aceste sensitivități pe diverși parametri și vedem care sunt scenariile. Ne ducem până la extreme, pentru a ne da seama cum putem acționa în astfel de situații. Atunci când facem analizele de genul acesta, noi folosim Excel – asta pornește de la felul în care au fost experiențele noastre anterioare. Chiar și Exelul poate să facă mult mai mult decât majoritatea dintre noi folosim – poți să faci automatizări bune acolo, poți să faci modelări bune acolo. Însă e important să selectăm ceea ce este cu adevărat relevant; plecăm de la ce vrem să obținem, selectăm-filtrăm datele, începem să rulăm scenarii și apoi luăm decizii.”


CFO Conference Cluj-Napoca  este un eveniment organizat de BusinessMark.

Ediția din mai 2022 s-a bucurat de susținerea partenerilor: Inulta, EY România, CEMACON, DocProcess, Cabot Transfer Pricing, Kyriba

Evenimentul a fost susținut de: Camera Consultanților Fiscali

Suportul tehnic a fost oferit de SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Partenerul de mobilitate al evenimentului a fost Avis România

Parteneri media ai evenimentului au fost: Spotmedia, Ziarul Bursa, Contzilla, Transilvania Business, Financial Market, Jurnalul de Afaceri, Belgian Luxemburg Romanian Moldovan Chamber of Commerce – BEROCC, Express de Banat, Global Manager, Finzoom, Top Business, MATEK, spatiuconstruit.ro, All About Jobs, Arad24.net, Debizz, Revista Piața, administrație.ro, Digital Business, Ziarul 21


Citește și:

„Companiile care nu se adaptează la nevoile generațiilor millennials și z pierd lupta privind atragerea talentelor”. Iată care au fost cele mai importante subiecte dezbătute în cadrul „Magnetico 2022”

Digitalizarea, elementul esențial în transformarea departamentului de resurse umane. Iată cum a fost la prima ediție a Sibiu HR Vibes, după doi ani de pandemie

Specialiștii de resurse umane clujeni s-au reunit la „Cluj-Napoca HR VIBES” 2022, pentru a discuta despre tendințele de muncă ale viitorului

Specialiști din companii de top s-au reunit la „Tax & Finance Forum 2022”, pentru a discuta cele mai recente noutăți fiscale și legislative, cu impact local și internațional

reTAG – a retail, FMCG & e-commerce conference for the modern world. Viitorul sectorului de vânzări este digital, însă nu trebuie să neglijăm factorul uman

CFO Conference 2022: Rolul CFO-ului modern- de la ”retrospective looking” la ”prospective looking”


Majorarea costurilor de construcție reprezintă cea mai mare provocare a anului 2022 pentru 90% dintre companiile imobiliare din România și din alte țări din această regiune a Europei, potrivit studiului Deloitte Real Estate Confidence Survey for Central Europe 2022, derulat în al doilea trimestru din acest an în România, Polonia, Cehia și Ungaria. În același timp, mai mult de 50% dintre respondenți se așteaptă ca finanțarea să fie mai puțin accesibilă în lunile care urmează. 

Participanții la studiu consideră că războiul din Ucraina a generat sincope pe lanțurile de aprovizionare, accelerând scumpirea materialelor de construcții și a energiei. Această preocupare, împreună cu cea legată de inflația generalizată, dificultatea de a găsi terenuri și incertitudinea generală din piață, se reflectă în percepția dezvoltatorilor cu privire la evoluția marjelor de profit, 90% din aceștia așteptându-se la o deteriorare. 

Pentru al doilea an consecutiv, dezvoltatorii susțin că sectoarele rezidențial și industrial rămân cele mai competitive (33% fiecare), cu accent pe proiectele rezidențiale destinate închirierii, care devin tot mai atractive. Și investitorii preferă aceleași sectoare (peste 40% rezidențial și 36% industrial). Totodată, a crescut numărul dezvoltatorilor și investitorilor interesați de sectorul de retail, pentru prima dată de la izbucnirea pandemiei, depășind chiar și așteptările din perioada anterioară crizei sanitare, ceea ce indică faptul că investitorii și lanțurile comerciale și-au recâștigat optimismul și că piața este pregătită să absoarbă noi spații de retail. În schimb, studiul mai arată că nu există apetit pentru investiții imobiliare în turism (hoteluri, alte unități de cazare sau facilități de relaxare) în perioada imediat următoare, iar interesul pentru zona de birouri este încă cu mult sub nivelul anterior pandemiei. 

Piața imobiliară din această regiune a Europei a demonstrat că are o capacitate ridicată de redresare în urma unor evenimente neprevăzute, precum pandemia de COVID-19. Totuși, creșterea costului de construcție este îngrijorătoare și rămâne de văzut cine o va absorbi și în ce măsură. Pe de altă parte, este încurajator faptul că, într-o perioadă dominată de numeroase incertitudini, dezvoltatorii și investitorii continuă să își facă planuri de extindere (de exemplu în sectorul de retail) sau să urmărească pătrunderea pe noi piețe. Vedem că România urmează trendul regional, cu dezvoltări în sectoarele rezidențial și industrial, care pot reprezenta și o formă de protecție împotriva inflației – activele imobiliare își pot păstra sau chiar crește valoarea în timp, spre deosebire de alte investiții care sunt mai afectate de inflație”, a declarat Alexandra Smedoiu, Partener Deloitte România,  Lider al Serviciilor de Consultanță pentru sectorul imobiliar. 

Deloitte derulează Real Estate Confidence Survey for Central Europe începând din 2019 pentru a afla percepția profesioniștilor din domeniu cu privire la evoluția pieței în regiune. În acest an, ca și în 2020, anul izbucnirii pandemiei de COVID-19, sondajul a fost derulat în două runde, în primul și în al doilea trimestru din 2022, pentru a surprinde și impactul conflictului din Ucraina asupra pieței imobiliare. La studiu participă trei categorii de respondenți, respectiv dezvoltatori, investitori și consultanți specializați în domeniul imobiliar.


Citește și:

Opinie EY România: Saga cotelor reduse de TVA – care sunt implicațiile pentru România

Opinie EY România: Prețurile de transfer și relocările de investiții. Șapte puncte de atenție pentru companii

Săptămâna de lucru de patru zile este deja permisă de legislația muncii și se poate implementa în orice companie

Opinie EY România: Sistemul RO e-transport – impact asupra importatorilor şi exportatorilor menționați în declarațiile vamale

Respectarea obligațiilor de mediu, un efort tot mai complex și mai greu de gestionat pentru companii. Avantajele colaborării cu OIREP

Laura Ciornei, Let’s talk HR: Criza resursei umane din sectorul IT&C se va accentua

Crowe România și DeclaratiaUnica.ro se angajează împreună în automatizarea declarației unice și oferirea de consultanță personalizată

Opinie Wise Finance Solutions: Finanțări nerambursabile pentru energie solară și eoliană

Opinie EY România: „Amenzi pentru nedepunerea declarațiilor fiscale și neplata impozitelor aplicate în cadrul inspecției fiscale. Ce trebuie să știe contribuabilii”


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

 www.facebook.com/BusinessMark/
 www.linkedin.com/company/businessmark
 www.instagram.com/business.mark/
 blog.business-mark.ro
 business-mark.ro/


Pe 31 mai 2022, s-a încheiat cu succes o nouă ediție a „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”, eveniment ce a reunit peste 200 de participanți și speakeri, prezenți atât la Radisson Blu Hotel București, cât și virtual, pe platforma MyConnector. 

Am avut alături de noi 18 specialiști din companii de top românești și internaționale, alături de care am încercat să aflăm care este secretul din spatele unui brand de succes, atunci când vine vorba despre atragerea și păstrarea talentelor, cuvintele cheie ale evenimentului fiind: „autenticitate”, „onestitate”, „încredere”, „grijă”, „incluziune” și „adaptare”.

Am vorbit și despre importanța cultivării unui sentiment de apartenență la locul de muncă, despre cum munca remote a schimbat așteptările și prioritățile angajaților și despre ce nevoi au noile generații de angajați și ce contează cel mai mult pentru candidați atunci când optează pentru un nou loc de muncă.

Ana Afteni, HR Director South Europe, Reckitt, a deschis prima sesiune a evenimentului, vorbind despre importanța ca oamenii să aibă sentimentul de apartenență la locul de muncă.

Cred că cel mai important este să ne gândim la ce duc incluziunea și diversitatea: este vorba despre acel sentiment de a aparține. Studiile arată că mai mult de 40% dintre angajați au avut momente când s-au simțit excluși. Nu ne punem la contribuție tot potențialul tocmai pentru că nu avem acest sentiment al aparenenței.

În ultimul an, se vorbește despre fenomenul numit «The Great Resignation». A fost realizat un studiu pentru a vedea ce factori determină un angajat să părăsească o companie. Cel mai important factor determinant este cultura toxică – faptul că unii angajați se simt excluși reprezintă un element definitoriu al acestei culturi toxice.

Sentimentul apartenenței crește productivitatea cu 56%, iar rata retenției crește cu 50%. Totodată, scade numărul zilelor de concediu medical cu 75%, tocmai pentru că oamenii vor să vină la muncă și se simt bine acolo. Sunt și beneficii individuale legate de bunăstarea lor – 78% dintre ei se simt bine și se simt motivați, dornici să ofere ce pot ei, atunci când simt că aparțin.”

În continuare, Andrei Crețu, Co-fondator, Pluria, a vorbit despre avantajele aduse de munca în format hibrid. 

Ca parte a politicii de «hybrid work», biroul este o componentă foarte bună, dacă îl folosim așa cum trebuie. De-a lungul istoriei, tehnologia a evoluat și ne-a dat posibilitatea să lucrăm de oriunde. Este o tendință naturală în ceea ce privește flexibilizarea și mobilitatea atunci când muncim, iar orice încercare de a păstra, într-un mod rigid, elemente din vechiul mod de a munci, nu este naturală și nici sustenabiliă.

Potrivit unui studiu realizat de «Harvard Business Review», 77% din angajați doresc să lucreze pentru o companie ce oferă flexbilitate din punct de vedere al timpului și spațiului. Asta pentru că ne-am dat seama cât timp economisim dacă nu mai stăm în trafic. Anual, petrecem în trafic echivalentul a două luni de muncă. Timpul acesta l-am dedicat familiei, hobby-urilor și este normal să nu mai dorim să îl oferim angajatorilor.

Din fericire, nu mai este acea reticență de anul trecut. Un studiu realizat de «Buffer» arată că, în 2021, doar 46% din companii se gândeau să le ofere angajaților posibilitatea de a munci de oriunde, în timp ce, la începutul lui 2022, procentul a crescut la 72%. Sunt multe avantaje pentru companie – totul a plecat ca o reacție la dorința angajaților, însă dacă companiile îmbrățișează schimbarea, ele își pot extinde aria de talente.”

Anna Bertoldini, Global Head of Employer Branding, NielsenIQ, ne-a vorbit în cadrul conferinței despre cum putem folosi poveștile pentru a umaniza brandul pe care îl reprezentăm.

De ce să folosim poveștile în employer branding? O poveste bine spusă poate avea un impact puternic asupra minții umane. Când candidații se uită la o reclamă cu care empatizează, când au o primă discuție cu un recruiter ce le lasă o impresie pozitivă, când ajung să cunoască un manager pentru care și-ar dori să lucreze – ei experimentează ceea ce se numește «conexiunea umană». 

Oamenii au încredere în oameni. Dacă stăm să ne gândim, Elon Musk are mai mulți urmăritori online ca Tesla, la fel și Bill Gates. Este important ca potențialii candidați să se poată identifica cu povestea pe care o spune compania. Când un angajat se simte inclus în misiunea organizației, el devine un ambasador al brandului. 

Reprezentarea este elementară: atunci când ne simțim incluși, când simțim că aparținem, ne dorim să simțim că facem parte din povestea companiei pentru care lucrăm. 79 % dintre candidați – în special cei din generațiile millennials și Z – folosesc social media atunci când sunt în căutarea unui nou loc de muncă. Uneori uităm că angajații au o rețea proprie de urmăritori pe social media, iar dacă ei postează online despre experiența pe care o au în cadrul companiei, respectivele postări ajută compania să devină mai umană în ochii viitorilor candidați.”

De la Delia Iliașa, Managing Partner, SanoPass, am aflat ce beneficii aduce soluția ce poate ajuta pacienții să primească îngrijirea medicală potrivită, în doar câteva minute.

60% dintre chestionarele făcute prin «symptom checker» încep de la o durere de cap. Trecând prin două minute de întrebări ghidate de inteligența artificială, angajatul poate să primească ghidaj către departamentul medical potrivit, cu o acuratețe de peste 90%.  

În contextul pandemic, medicina de prevenție a înregistrat o creștere, care se va păstra în continuare. Tot ce s-a întâmplat în ultimii doi ani ne-a amintit că nu suntem indestructibili. 

Există o tendință spre descentralizare. Înainte de 2020, companiile acționau localizat, căutând cei mai buni provideri din orașul în care aveau sediul. Acum, unii angajați au plecat din orașele mai mari pentru că lucrează remote. Noi le oferim o soluție prin care au acces la servicii medicale oriunde, la nivel național. Astfel, un manager de HR le poate oferi tuturor angajaților acces la servicii medicale de sănătate de calitate, indiferent de locul în care se află.”

Eva Baluchova, Talent Attraction Strategist, Peoplefinders, ne-a prezentat ce pot face companiile pentru a atrage și păstra talentele.

Retenția este cheia succesului. În pandemie, am observat că oamenii au început să își reconsidere relația cu munca și ce semnifică aceasta pentru ei. Putem vedea că se produc multe schimbări, iar companiilor le este dificil să țină pasul cu acestea. 

Cea mai mare forță de muncă este reprezentată de millennials, iar următorii vor fi generația z. Companiile care nu se adaptează la nevoile acestor generații pierd lupta privind atragerea talentelor. Observăm că aceste generații vor să se simtă ascultate, recunoscute. Așadar, trebuie să ne adaptăm strategia și să nu mai cheltuim bani pe beneficii de care ei nu au nevoie.

Companiile trebuie să încurajeze loialitatea angajaților, pentru că angajații nu vor petrece foarte mult timp la un loc de muncă ce nu le oferă un scop și un sentiment de apartenență. Este important pentru companie să le ofere talentelor opțiuni pentru muncă flexibilă sau autonomie când vine vorba de programul lor. Dacă vrem ca acești angajați să rămână mai mult în companie, trebuie definită foarte clar direcția de carieră, astfel încât aceștia să poată crește și evolua la locul de muncă. Companiile care oferă experiențe standrardizate nu se descurcă foarte bine cu retenția angajaților.”

În continuare, Ștefan Toderiță, Strategy & Development Director, Edenred, ne-a prezentat rezultatele unui studiu privind beneficiile extrasalariale din România în 2021 și trendurile pentru anul 2022.

Flexibilitatea nu se referă doar la beneficii, ci și flexbilitatea legată de mersul la birou, a programului, a numărului de zile de concediu. Un alt subiect foarte greu de cuantificat în cifre este semnificația muncii. Dacă acum 10-15 ani totul se învârtea în jurul componentei financiare, acum vedem tot mai mulți candidați care vor să cunoască managerul, vor să petreacă o zi cu echipa la birou. Îi interesează ce oportunități de creștere au, dacă pot face traininguri sau participa la teambuilding-uri.

Trebuie să găsim soluții care să mulțumească toate generațiile. Pentru generațiile X, Y, Z, nevoia de flexibilizare este din ce în ce mai mare. Cu cât flexibilitatea e mai mare, cu atât satisfacția și gradul de retenție sunt în creștere. Pentru a reține talente, soluția nu e doar aceea de a oferi beficii flexibile. Acestea sunt un must have, însă trebuie să îi ascultăm în primul rând pe angajați, să vedem ce nevoi au. Trebuie să le oferim acel sentiment de apartenență, pentru că ei au nevoie să aibă un scop care să îi facă să vină zi de zi la birou.”

Iulia Costea, Employer Branding Manager, Marley Spoon, a încheiat prima sesiune a conferinței cu o prezentare despre necesitatea ca o companie să fie autentică, pentru a atrage talentele potrivite.

Conținutul distribuit de angajați pe propriile rețele de socializare primește de opt opri mai multe reacții comparativ cu cel distribuit direct de companie, pentru că oamenii au încredere în oameni. Angajații trebuie să fie ambasadori, să fie suporteri, însă cum putem ajunge în acel punct? În primul rând, cultura organizației trebuie să fie sănătoasă, pentru ca angajații să fie fericiți cu viața lor în interiorul companiei. Aici este vorba despre autenticitate: angajații trebuie să simtă că ceea ce se întâmplă în companie îi face fericiți. Este important ce anume oferim, înainte să cerem. Vrem ca angajații să ne reprezinte și să facă asta pe lângă joburile lor de zi cu zi. De aceea, noi le oferim traininguri de social media, îi învățăm cum să lucreze și să își construiască brandul personal. Trăim într-o lume în care, dacă nu ai o identitate online, este foarte dificil. Le explicăm și care sunt beneficiile în a fi un ambasador al brandului. 

Sunt beneficii pentru companie, însă sunt și beneficii personale. Bineînțeles, nu toți angajații companiei pot să fie ambasadori: unii nu sunt făcuți pentru asta, alții nu își doresc. Noi am pornit cu un grup care își dorea să fie «în centrul acțiunii», iar pe măsură ce angajații au aflat de această inițiativă, am adăugat alte persoane în acest grup. Am observat că oamenii vor să distribuie conținut pe LinkedIn, așa că noi le oferim conținut, le oferim idei. Conținutul trebuie să pună accent și pe testimoniale, pe ce este important pentru angajați. 

O altă idee este legată de obiectivele de sustenabilitate ale companiei. Totodată, organizăm un concurs cu premii, ceea ce a creat o competiție internă. Pe parcursul a tot ceea ce faci este important să fii autentic. Noi am reușit să creștem engagementul și în interior. Deși noi am încercat să atragem noi oameni spre Marley Spoon, am reușit să ajutăm angajații actuali să redescopere compania pentru care lucrează. Cel mai important e că reușim să reținem angajații pe care îi avem momentan. Talentele atrag talente. Noi știm că recomandările funcționează cel mai bine deoarece compania noastră e formată din oamenii pe care îi avem și e și responsabilitatea lor să aducă oameni buni. Trebuie să îi descoperim pe cei care chiar sunt pasionați de content, de social media, pentru că asta va genera lucruri foarte frumoase.”

Toni Gimeno Solans, Employer Branding & Talent Attraction – Consultant & Trainer, Inbound Recruiting, a deschis cea de-a doua sesiune a „Magnetico 2022”, cu o prezentare despre metodologia de recrutare Inbound, prin care organizația poate face candidații să se „îndrăgostească” de cultura companiei.

Acum candidații nu mai sunt interesați doar de un salariu bun sau de o funcție; ei vor să se simtă importanți, relevanți, în cadrul companiei. Doi din trei candidați vor să afle mai multe despre cultura organizațională și valorile companiei înainte să aplice la un job. Nu vor să discute cu un recruiter, ci să știe cum ar fi experiența lor, dacă ar lucra în respectivul loc. 80% dintre candidați își doresc să lucreze într-o companie ce le oferă un job interesant, care le aduce împlinirea profesională. 

Trebuie să îi convingem că sunt potriviți pentru compania noastră și să îi facem să își dorească să ni se alăture. Atunci când vrem să atragem noi talente, prima întrebare ar trebui să fie: «Își doresc candidații să facă parte din compania mea?» 

În același timp, trebuie să acordăm mai multă atenție anunțurilor de angajare, să le schimbăm astfel încât să nu le mai enunțăm doar fișa postului, ci să le arătăm că le putem oferi ceea ce este important pentru ei. 

Social media este un alt element esențial în recrutare, pentru că acesta este canalul pe care ne descoperă potențialii candidați. Atunci când cineva aplică la un job, trebuie să ne asigurăm că îi facem pe candidați să se îndrăgostească de companie încă din timpul procesului de recrutare. Departamentul de HR ar trebui să învețe să aplice strategii de marketing, pentru că procesul de atracție a talentelor este similar cu cel de vânzare: trebuie să știm ce își doresc clienții noștri și cum îi putem atrage.”

În continuare, Alina Ștefan, Chief Executive Officer, Salarium, ne-a prezentat soluția ce vine în sprijinul angajaților care se confruntă cu dificultăți financiare la finalul lunii.

85% dintre companii plătesc salariu o singură dată pe lună și, din păcate, aceasta este o realitate mută. Pandemia a fost o perioadă extrem de stresantă pentru noi toți – atât pentru organizații, cât și pentru angajați.

A fost o perioadă plină de anxietate, iar angajații noștri au avut nevoie să se ancoreze în ceva. Poate că unii dintre ei au fost mai stresați din cauza jobului sau din cauza condițiilor de acasă, care nu i-au lăsat să își desfășoare activitatea așa cum și-ar fi dorit, însă foarte mulți au simțit nevoia să aibă mai mult control asupra finanțelor lor.

Vorbim aici despre «salary on demand» – nevoia de a ne controla bunăstarea financiară. În perioada pandemică, acest lucru a fost accentuat, pentru că am conștientizat mai mult nevoile noastre, am fost mai atenți la ceea ce se întâmpla în jurul nostru, iar asta a făcut ca ideea de «salary on demand» să prindă mai mult contur.

70% din angajații români rămân fără bani de la un salariu la altul, iar 54% dintre angajați raportează un nivel de stres financiar crescut, arată studiile. Este o realitate mută faptul că mulți angajați rămân fără bani; ajungem să fim judecați, să ne fie puse în dubiu deciziile de viață sau comportamentele. Nu rămânem fără bani din cauză că am luat decizii financiare greșite, însă studiile arată că avem tendința să cheltuim mai mult în primele două săptămâni ale lunii. De multe ori, credem că dacă salariile ar fi mai mari, nu am avea această situație, însă problema este în cum este distribuit venitul pe parcursul lunii.”

Ays Schmidt, Talent Engagement Specialist, Zoom Video Communications, ne-a vorbit la „Magnetico 2022” despre necesitatea de a cultiva un mediu în care angajații să aibă încredere deplină în organizația din care fac parte.

„Este important să cultivăm încrederea angajaților noștri, astfel încât aceștia să fie mândri și dornici să se asocieze cu compania la care lucrează. Primul pas este să ne ținem promisiunile pe care le facem echipei, să fim transparenți cu angajații noștri și să fim vizibili în ochii posibililor candidați. Dacă nu ai valori clare și o misiune ușor de explicat, este foarte dificil ca oamenii să înțeleagă care este direcția organizației. 

Este important ca angajații să se simtă în siguranță, să se simtă respectați – mai ales dacă fac parte dintr-o minoritate. O echipă nu e formată dintr-un grup de oameni care lucrează împreună, ci în care oamenii au încredere unii în alții. Oamenii trebuie să se simtă valoroși la locul de muncă. O cultură bazată pe încredere presupune că managerii renunță la micromanagement și au încredere în echipele lor.”

Cea de-a doua sesiune de prezentări a fost încheiată de Gabriela Batîr, Manager, People & Organisation, PwC Romania. Ea a prezentat rezultatele sondajului global „Workforce Hopes and Fears”, realizat în rândul a 52.000 de angajați din 44 de țări.

Observăm că, în România, 54% dintre angajați sunt mulțumiți și foarte mulțumiți de actualul loc de muncă, iar 30% se simt în largul lor la locul de muncă. Vorbind despre generații, cei mai mulțumiți față de locul lor de muncă sunt baby boomers și generația Z. Când vorbim despre necesitatea creșterii salariale, vor exista în continuare presiuni – cei din generația millennials pun cea mai mare presiune pe pachetele salariale.

Când vine vorba despre posibilitatea de a schimba angajatorul, generațiile Z și millennials sunt cei mai dispuși să își caute un nou loc de muncă. 

În perioada de pandemie, au fost introduse noi tehnologii și s-a pus mult accent pe tehnologie și, de aceea, am vrut să știm care au fost îngrijorările angațaților. 39,5%  sunt îngrijorați că angajatorul nu investește suficient în tehnologii inovatoare, în timp ce 31,7% consideră că tehnologiile nu sunt relevante pentru ceea ce vor ei să știe. Generația Z este cea mai îngrijorată că nu poate dobândi noi aptitudini de la colegi. Aceștia se tem și că rolurile lor vor fi înlocuite de tehnologie. Nu există o rețetă, însă cea mai bună soluție este să ascultăm opinia angajatului, să adresăm temerile lor, astfel încât să ne dăm seama cum putem merge mai departe.”

„Magnetico 2022” a continuat cu panelul de dezbatere „How to Build a Magnetic Employer Brand”, moderat de Oana Munteanu, Director, People & Organisation, PwC România, și Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Iuliana Mânză, Maria Badea, Alina Amza, Ionuț Gherle, Emilia Stroe și Oana Munteanu.

Astfel, Alina Amza, Group Wellbeing & Inclusion Director, Superbet, a atras atenția asupra necesității ca organizația să aibă o viziune flexibilă atunci când vine vorba despre nevoile angajaților săi. 

Pentru noi, flexibilitatea reprezintă caracteristica unei companii de succes. Angajatorii ar trebui să fie cât mai axați pe oameni, să înțeleagă că aceștia au nevoi diferite și un ritm diferit de muncă. În perioada pandemiei și post-pandemiei, multe organizații au devenit mai conștiente că oamenii au o viață personală și în afara joburilor, că doresc să se dedice familiilor lor, prietenilor, să călătorească, să se se ocupe de hobby-urile lor. Beneficiile, din punctul nostru de vedere, sunt multiple: vorbim despre talent aquisiton, talent retention și, ce ne interesează cel mai mult, productivitatea. 

Dacă ne uităm la studii, există o discrepanță în ceea ce privește nevoile angajaților și temerile celor din top management. Există lideri care cred că există un risc legat de productivitate, că este afectată coeziunea echipei atunci când se lucrează remote. În același timp, angajații simt că modul de lucru pre-pandemic nu mai este actual. Departamentul de HR poate media într-un mod optim această diferență dintre așteptările celor două părți.”

La rândul său, Emilia Stroe, HR Director, Sphera Franchise Group – KFC, Pizza Hut, Pizza Hut Delivery şi Taco Bell, a vorbit despre avantajele unui brand de angajator consolidat. „Reputația este foarte importantă – fie că vorbim despre brandul de angajator, cel personal sau de brandul de produs. Cred că importanța employer brandingului a început să crească în momentul în care și provocările au devenit mai intense. O primă provocare este depopularea României – vorbim aici și despre estimările INS, dar și cele ale ONU, privind scăderea populației României, iar acest trend pune o mare presiune pe angajatori, pentru că noi ne adresăm aceleiași forțe de muncă. Începem să ne dăm seama că avem mai mulți emigranți decât imigranți, iar aceasta este o altă provocare (…) Noi avem și angajați străini, de diferite naționalități, iar asta ne împinge de fiecare dată limita, pentru că vorbim despre culturi diferite. De exemplu, avem un grup de peste 200 de angajați din Sri Lanka, pe care i-am integrat în restaurantele noastre. Țările noastre seamănă din multe puncte de vedere, dar există și diferențe, care trebuie asimilate de ambele părți.”

Despre deficitul forței de muncă a vorbit și Maria Badea, HR Manager, Commercial Operations, Zentiva Romania: „Ne batem pe aceleași resurse, care sunt limitate. Căutăm toți aceiași oameni, care au niște competențe specifice. Cred că trebuie să investim foarte mult în strategiile noastre de employer branding, însă trebuie să ne asigurăm că totul este sănătos în interior și abia apoi să încercăm să atragem noi candidați. Zona de resurse umane și cea de comunicare lucrează îndeaproape, însă am învățat și de la departamentele de vânzări și de marketing (…) Aveam o discuție de curând cu colegii noștri legat de cum ne putem adapta perioadei post-criză. Noi lucrăm într-o industrie destul de reglementată, unde trebuie să respectăm normele, însă avem un echilibru bun între flexibilitate și responsabilitate. Când ele se întâlnesc, toată lumea este fericită.” 

În continuare, Ionuț Gherle, CEO, UCMS by AROBS, a vorbit despre avantajele pe care le aduce tehnologia și impactul pandemiei asupra transformării digitale a organizațiilor. „Rolul tehnologiei este să automatizeze și optimizeze procesele interne. În acești doi ani, de când trăim vremuri pandemice, toată lumea a înțeles acest mesaj și a accelerat digitalizarea. Am avut discuții intense cu departamentele de HR, pentru a simplifica procesele. Mă refer, de exemplu, la modul în care facem recrutarea și cum comunicăm cu angajații. Într-o perioadă, când nu se putea ajunge la muncă fără adeverință, angajații au putut să le primească online. Clienții noștri au înțeles că soft-urile ne ajută să avem mai mult timp pentru a ne ocupa de angajați și de employer branding (…) Pentru noi, flexibilitatea există la putere maximă. O provocare în ultimii trei ani a fost legată de creșterea numărului de angajați de aproape trei ori, ceea ce a fost destul de dificil în pandemie. Nu am avut nicio problemă să lucrăm din diferite colțuri ale țării sau ale lumii. Productivitatea a crescut, dincolo de provocările legislative, însă digitalizarea va rămâne. Probabil că vom ajunge să lucrăm, la un moment dat, de oriunde și oricând, însă nu am experimentat pentru moment modul de lucru pe fusuri orare foarte diferite, însă ne vom adapta.”

Iuliana Mânză, Global Employer Branding Program Manager, HARMAN International, a subliniat necesitatea de a exista o compatibilitate între valorile personale ale unui candidat și cele ale companiei din care dorește să facă parte. „Cred că este din ce în ce mai important să le comunicăm oamenilor ce le putem oferi în zona de cultură organizațională și de valori, astfel încât să vedem dacă există un «match» între valorile personale ale candidatului și cele ale companiei. Cred că e foarte important acest aspect (…) Totodată, marketingul are o influență în zona de HR. Noi resimțim acest lucru atunci când vine vorba despre locul în care întâlnim viitorii angajați. Oamenii nu mai aplică la joburi, sunt cumva mai pasivi. Astfel, a trebuit să ne întrebăm unde anume îi putem găsi pe potențialii noștri candidați? Acest fapt ne-a făcut să dezvoltăm un alt tip de conținut, pe diverse canale de comunicare. De aceea, am început să realizăm «the candidate persona», pentru a vedea cum putem ajunge la potențialii noștri angajați. Este un proces în desfășurare – investigăm noi platforme de socializare și este o direcție pe care, cu siguranță, vom continua și anul viitor.”

În ultima parte a conferinței, am avut-o alături de noi pe Cristina Maldonado, International Consultant on Organizational Development, The Pacific Institute UK, Europe & Middle East, care a susținut un workshop cu titlul „Angajații tăi înfloresc?”

Este important să ne gândim la «moștenirea» pe care o lăsăm oamenilor din organizația noastră. Trebuie să ne asigurăm că avem o relație bazată pe încredere cu angajații noștri, iar această încredere se bazează pe angajament, pe implicare, pe sentimentul de a aparține în echipă. Trebuie să ne asigurăm că oamenii au un scop care îi motivează, atunci când își realizează activitatea. Avem nevoie de lideri implicați, care să le inspire un sentiment de apartenență oamenilor din echipele pe care le coordonează. Dacă eu, în calitate de angajat, cred că eforturile mele fac o diferență în companie, îmi voi dori să fac cât mai multe lucuri, voi depune mai multe eforturi la locul de muncă, pentru că mă voi simți parte din companie”, a subliniat ea.

În cadrul acestui workshop, Cristina le-a oferit participanților o serie de strategii prin care să obțină sănătatea organizațională, prin optimizarea sistemelor din interior, astfel încât să construiască engagement, conducă la performanță, stabilească încredere, crea apartenență și alinierea la un scop.

„Magnetico 2022” este un eveniment organizat de BusinessMark.

Ediția din 2022 s-a bucurat de implicarea partenerilor: Pluria, UCMS by Arobs, Superbet, SanoPass, Salarium, Benefit – an Edenred Company, PwC România.

Suportul tehnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Parteneri media ai evenimentului au fost:  Spotmedia, Ziarul Bursa, SMARK, Iqads, Financial Market, Jurnalul de Afaceri, Belgian Luxemburg Romanian Moldovan Chamber of Commerce – BEROCC, Transilvania Business, Revista de HR, Social Media România, Top Business, Portal HR, MATEK, spațiulconstruit.ro, Debizz, Revista Piața, administrație.ro, Digital Business, Global Manager, EventsOnline.ro

***

BusinessMark este o companie ce oferă servicii integrate B2B. Principala linie de activitate a BusinessMark este organizarea de evenimente business „concept propriu” prin care ne propunem să oferim mediului de afaceri românesc un spaţiu profesionist de discuţii şi networking. Combinând  metode de comunicare şi business matchmaking, oferim partenerilor noștri modele de dezvoltare complexe, conectându-i în mod direct cu mediul de afaceri şi creând oportunităţi de parteneriat strategic.

Relocările de investiții, în special cele din zonele non-UE, cum sunt Rusia, Belarus sau Ucraina, presupun anumite elemente de prețuri de transfer pe care companiile ar trebui să le ia în considerație de la bun început. Iată care sunt cele mai importante șapte arii pe care orice companie care intenționează o relocare a afacerilor trebuie să le aibă în vedere.

Indiferent de modalitatea practică pe care compania o dorește pentru relocare – fie că vorbim de relocarea unei unități de afaceri (că este producție, distribuție sau servicii), ce vine în completarea unei astfel de unități deja existente în România, sau că vorbim de o unitate de afaceri care va fi înființată separat față de cea deja operațională aici, orice relocare este în mod normal acompaniată și de o relocare a potențialului de profit între membrii grupului de companii, imediat sau după un anumit interval de timp. Deși situația integrării unei noi unități de afaceri într-o unitate deja existentă pare relativ simplă, și în acest caz apar în practică o serie de întrebări în zona prețurilor de transfer. Care devin cu atât mai complexe când vorbim de înființarea unei noi activități.

Am sintetizat cele mai importante șapte arii din zona prețurilor de transfer ce trebuie monitorizate de companii.

  1. Creșterea prețurilor pentru bunuri și produsele energetice. Cu excepția cazului în care aceste creșteri de costuri sunt transferate prin prețuri clienților, deși nu tot timpul este posibil un astfel de transfer, majorările au un impact rapid și direct în reducerea profitabilității societăților. Și, atunci, trebuie găsit rapid un răspuns la întrebarea firească: cine trebuie să suporte aceste creșteri de prețuri? Trebuie modificate politicile prețurilor de transfer? Dacă da, cum? Aceste răspunsuri sunt importante, pentru că, firesc de altfel, autorităților fiscale nu le plac reducerile de profitabilitate, care înseamnă, evident, impozite plătite mai mici. Ceea ce înseamnă că devine esențială documentarea de la bun început a oricăror modificări ale politicilor de prețuri de transfer.
  • Lanțurile de aprovizionare. Acestea pot implica modificări semnificative ale fluxurilor logistice, deja afectate de la începutul pandemiei COVID-19, cu implicații nu doar în business, ci și în zona fiscală (de exemplu, taxele vamale). Astfel, companiile trebuie să ia în calcul modificările ce pot apărea în întregul lanț de aprovizionare (pornind de la noii furnizori, noua logistică și clienți), pentru că ele se traduc în analize ce trebuie derulate din perspectiva prețurilor de transfer.
  • Capitalul uman. Aspectele legate de relocarea capitalul uman sunt primele ce ne vin în minte – potențiale modificări în funcțiile de management sau operaționale, aspecte legate de productivitatea personalului sau de noi structuri organizaționale care trebuie adăugate la cele deja existente la nivelul societății din România. În mod invers, se pot înregistra, de asemenea, și costuri cu reducerile de personal – care este entitatea care trebuie să le suporte, societatea din România sau o altă societate de la nivelul grupului? Aceste lucruri trebuie analizate din timp, deoarece, cu siguranță autoritatea fiscală va avea întrebări în această zonă.
  • Noi fluxuri de tranzacționare. Integrarea activității relocate în România într-o activitate deja existentă aici presupune aparent continuarea aplicării politicii de prețuri de transfer deja prezentă la nivelul societății din România. Totuși, este recomandabilă o analiză a naturii activității relocate, pentru a vedea dacă trebuie aduse ajustări contractelor și politicii de prețuri de transfer existente.

Separat, când vine vorba de o activitate nouă care se relochează în România – să luăm exemplul unei unități de producție deja existente în România, căreia se dorește să i se adauge prin relocare un centru de regional de cercetare-dezvoltare. Pentru această nouă activitate derulată în România, trebuie stabilite noi politici de prețuri de transfer, adaptate reglementărilor specifice din România și, desigur, trebuie încheiate noi contracte. În acest exemplu trebuie să se analizeze aspecte complexe legate de drepturile asociate proprietății intelectuale (cui îi aparține, cine o administrează și o dezvoltă, cine are dreptul de folosință), precum și noi procese operaționale la nivelul societății din România aferente activității relocate și schimbării în lanțul creator de valoare.

Se pune, desigur, în discuție și posibilitatea de a înregistra pierderi din activitățile relocate – și dacă da, pe ce perioadă ar fi acceptate aceste pierderi și cum se corelează cu politica de prețuri de transfer la nivelul grupului.

  • Evenimente extraordinare. Situația actuală de conflict poate da naștere unor evenimente și costuri extraordinare, iar problema care se pune în zona prețurilor de transfer este legată de entitatea care administrează riscurile respective și care trebuie să suporte aceste costuri. Înainte de acest conflict, am avut cazuri în instanță unde ANAF contesta susținerea de către companii din România a unor costuri asociate unor evenimente extraordinare. La fel, trebuie luate în calcul efectul în profitabilitate al unor ajutoare de stat primite în această perioadă.
  • Analizele de comparabilitate. Știm cu toții că, în România, analizele de comparabilitate trebuie să aibă în vedere un criteriu geografic specific. Și, atunci, o întrebare care se pune este cea legată de impactul conflictului din Ucraina în astfel de analize. Trebuie însă avut în vedere impactul acestui conflict și al sancțiunilor impuse asupra companiilor care sunt potențiale companii comparabile de la nivelul Uniunii Europene. Adică, acolo unde operează majoritatea companiilor comparabile considerate în analizele de prețuri de transfer din România (atât de companii, cât și de ANAF). Iar rezultate financiare ale acestor companii sunt afectate într-o măsură mai mică sau mai mare, în sens negativ sau pozitiv, în funcție de sectorul în care activează, de nivelul de implicare în piețele afectate sau de legăturile economice cu Ucraina și Rusia. Companiile trebuie să ia în calcul riscurile potențiale de prețuri de transfer cauzate de conflict. Problema este că nu există un manual de prețuri de transfer, ceea ce face ca agenții economici să fie obligați să improvizeze, așa cum s-a întâmplat și ca răspuns la pandemia Covid-19.
  • Impactul inflației și al cursului de schimb. Odată cu întreruperile în lanțurile de aprovizionare, pandemia Covid-19 a dus la o creștere a prețurilor bunurilor și serviciilor. Conflictul din Ucraina a inflamat și mai tare inflația, datorită unei creșteri generalizate în prețul materiilor prime și al combustibililor. Astfel, din punctul de vedere al prețurilor de transfer, este de așteptat ca, după o perioadă (dacă nu chiar imediat), relocarea de afaceri să fie însoțită de o creștere a potențialului de profit în România. Cel puțin așa spune teoria prețurilor de transfer – dar, cum activitățile se desfășoară într-un climat economic deja provocator, conflictul din Ucraina vine doar să adauge un număr de incertitudini.

În concluzie, odată luată decizia de relocare, am recomanda realizarea unei analize +a ce presupune din perspectiva prețurilor de transfer, pentru a fi pregătiți pentru investigațiile ulterioare ce vor fi derulate din partea autorităților fiscale.


Materal de opinie semnat de Adrian Rus, Partener, liderul departamentului de Preţuri de transfer, EY România.


Citește și:

Opinie EY România: Saga cotelor reduse de TVA – care sunt implicațiile pentru România

Cristina Săulescu, Cabot Transfer Pricing: Facilități fiscale în 2022

Sondaj Herbalife Nutrition: Antreprenorii români dezvăluie că secretul succesului este reziliența, capacitatea de a profita de oportunitățile de a învăța și de a se dezvolta

Opinie EY România: Sistemul RO e-transport – impact asupra importatorilor şi exportatorilor menționați în declarațiile vamale

Respectarea obligațiilor de mediu, un efort tot mai complex și mai greu de gestionat pentru companii. Avantajele colaborării cu OIREP

Laura Ciornei, Let’s talk HR: Criza resursei umane din sectorul IT&C se va accentua

Crowe România și DeclaratiaUnica.ro se angajează împreună în automatizarea declarației unice și oferirea de consultanță personalizată

Opinie Wise Finance Solutions: Finanțări nerambursabile pentru energie solară și eoliană

Opinie EY România: „Amenzi pentru nedepunerea declarațiilor fiscale și neplata impozitelor aplicate în cadrul inspecției fiscale. Ce trebuie să știe contribuabilii”


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

 www.facebook.com/BusinessMark/
 www.linkedin.com/company/businessmark
 www.instagram.com/business.mark/
 blog.business-mark.ro
 business-mark.ro/


Pe 24 mai 2022, s-a încheiat cu succes o nouă ediție a „Sibiu HR VIBES”, prima din ultimii doi ani de pandemie, ce s-a desfășurat atât în format fizic, la Hotel Ramada, cât și virtual, pe platforma MyConnector. În cadrul acestui eveniment, powered by Continental, ne-au fost alături 15 specialiști din companii românești și internaționale, alături de care am vorbit despre provocările cu care s-au confruntat departamentele de resurse umane, oportunitățile de dezvoltare a organizațiilor și impactul digitalizării asupra acestora.

Prima sesiune a fost deschisă de Mihai Ețcu, Talent & Performance Management, Learning & Training Team Leader, Continental Automotive Systems Sibiu la Sibiu HR Vibes, care a vorbit despre aptitudinile care vor defini viitorul forței de muncă.

„Vorbind despre aptitudinile viitorului, interacțiunea între mașinării, echipamente și oameni creează valoare adăugată. Nu este despre a ne fi teamă, ci despre a înțelege cum am putea folosi infrastructura din jur astfel încât să reușim să descărcăm din zgura rutinei de zi cu zi. Sunt 10 abilități utile pentru a pregăti echipele noastre până în 2025: gândire analitică și inovație, gândire critică, originalitate, creativitate, reziliență, rezolvarea de probleme, de exemplu. Acestea par a fi printre cele mai relevante pentru anul 2025.

Noi, în Continental, aducem date când configurăm activități sau procese. Avem 4.000 de angajați pentru care creăm infrastructură de învățare, astfel încât să asigurăm competențele necesare. Sunt șase mari zone pe care le luăm în considerare, cea mai importantă fiind cea de re-skilling și up-skilling. Aici ne referim la training intens sub forma long-term learning.”

În continuare, Ovidiu Bîrsă, Director Comercial, Edenred, a punctat că angajatorii simt o presiune legată de numărul mare de angajați care optează pentru un nou loc de muncă în această perioadă.

Efectele au avut loc după perioada COVID. În contextul actual, presiunea pe angajatori este tot mai mare, având în vedere «The Great Resignation». Munca hibrid care se află în strânsă legătură cu flexibilitatea, ține de adaptarea proceselor. Inflația nu dă semne să se oprească, iar creșterea costurilor este în strânsă legătură cu aceasta. Resimțim impactul în costuri. Noi identificăm aceste trenduri și venim cu soluții.

În 2021 am avut o medie de 627 de lei pe care angajații i-au avut la dispoziție pentru beneficii. Estimările noastre arată că anul acesta suma va ajunge la 820 de lei, cea mai mare creștere de până acum. Cele mai mari bugete alocate se găsesc în Servicii și IT.”

Factorul financiar este un alt element ce determină angajații să-și schimbe locul de muncă, a punctat Alina Ștefan, Chief Executive Officer, Salarium. „70% din angajați rămân fără bani de la un salariu la altul. În acest caz, se împrumută. Ajungem, astfel, sub efectul unui bulgăre de zăpadă, iar angajații devin foarte stresați. 54% raportează că simt un nivel de stres crescut privind finanțele lor, iar acest lucru are mai degrabă legătură cu gestionarea finanțelor. Peste 85% din companii plătesc salariul o dată pe lună. Stresul financiar este principalul factor ce duce la demisie. A crescut, în perioada pandemiei, nevoia noastră de control, de siguranță. De asemenea, totul s-a mutat online, iar cheltuielile se fac altfel. Nu în utlimul rând, ne uităm la tinerele generații ce au mentalitatea «instant reward». De aici propunerea noastra: «salary on demand».”

În continuare, Oana Piper, Manager Resurse Umane, Solina Grup, a vorbit despre necesitatea de a acorda atenție culturii organizaționale,  în special în această perioadă definită de modelele hibride de muncă: „Cum putem face ca noi, care suntem atât de diferiți, cu obiective diferite, cu convingeri diferite, cu joburi diferite, să muncim și să performăm împreună? Cum putem obține engagement știind cât suntem de diferiți între noi? Ne-am dat seama că, de fapt, engagementul este rezultatul firesc al culturii organizaționale. Adică felul cum ne evaluăm performanțele, cum comunicăm unii cu alții, felul cum construim și respectăm reguli. Cultura este un sistem complex care ne creează identitatea în fața clienților, candidaților. Dacă cultura organizațională este ADN-ul meu, cum pot face o cultură ce încurajează performanța, în timp ce creez această atmosferă de engagement? Această cultură organizațională se metamorfozează, se schimbă continuu. Este legată de sensul a ceea ce fac. Zi de zi, ce fel de comportamnete încurajăm? Cum reușești să implementezi, să influențezi cultura, în asta constă cheia succesului.”

Despre cultura organizațională și importanța acesteia a vorbit și Alexandru Ungureanu, Implementation Team Leader Charisma HCM, TotalSoft. „ În topul verticalelor ce pot fi îmbunătățite pentru dezvoltarea culturii organizaționale se află: oportunitățile de dezvoltare profesională, flexibilitatea muncii, starea de wellbeing. Sunt două coordonate pentru a măsura flexibilitatea modului de lucru: locul și timpul. Trebuie să ne adaptăm, să trecem de la un mod clasic de lucru spre unul fluid. În TotalSoft, de exemplu, ne-am reorganizat după conceptul «team of teams». Din cadrul departamentului HCM s-au format 14 echipe cu scopuri diferite. Acest model oferă flexibilitate si autonomie echipelor. Dacă în modul clasic de lucru urmărim diminuarea greșelilor, în modul fluid se încurajează greșeala pentru ca se urmărește inovația. Când faci greșeli, te adaptezi, reconfigurezi și, astfel, ajungi la inovație.”

Angajații au nevoie de suport din partea departamentului de resurse umane, a atras atenția Luiza Florian, HR Business Partner, Tremend la Sibiu HR Vibes. „Ce este important pentru colegii noștri programatori? Salariul, proiectul, mediul. Dar pandemia a adus noi factori: lucrul remote, de exemplu. Lucrând de acasă, comoditatea poate fi și periculoasă din punctul de vedere al interacțiunii între colegi. Pandemia a adus și lucruri bune, ca de exemplu: productivitate, autonomie, încredere. De ceva timp, ne întrebam dacă mai este nevoie de departamentul de HR. Până de curând, HR-ul interacționa cu angajații la angajare și la demisie. Între timp, avem discuții regulate cu angajații, iar ceea ce aflăm ne ajută să putem rezolva rapid și evita crearea bulgărului de zăpadă de supărări. Când aflăm problemele, încercăm să le rezolvăm, iar angajații simt că HR-ul este un partener strategic, un suport real, ci nu un generator de adeverințe.”

Prima sesiune a „Sibiu HR VIBES” a fost încheiată de Anca Puca, Sales Manager, Smartree, care a vorbit despre transformările care și-au pus amprenta asupra departamentului de HR în ultimii doi ani, de la debutul pandemiei.

În ultimii ani am învățat să luăm decizii peste noapte, să fim flexibili. Pandemia a adus câteva trenduri. În primul rând, hiperautomatizarea. Acest trend pleacă de la ideea că, dacă într-o companie există un flux sau un proces care poate fi automatizat, este doar o chestiune de timp până când acest lucru se va întâmpla. Un alt trend, «Operațiuni de oriunde», ne arată că putem avea clienți din orice colț al lumii. Managerii departamentelor de HR ar trebui să își creeze un ecosistem propriu, astfel încât totul să se poată desfășura în mediu digital. Apoi, vorbim despre trendul «Flexibilitate și autonomie» care se referă la utilizarea tehnologiei pentru conectarea cu angajații și susținerea dezvoltării și bunăstării acestora. Ultimul trend, «Munca in regim hibrid», se referă la utilizarea de noi tool-uri pentru a gestiona cat mai eficient noua normalitate de muncă in regim hibrid. Suntem pregătiți să facem față acestor schimbări? Se pare că da. 1 din 3 organizații au investit în implementarea de softuri HCM pentru companii.”

Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software, a deschis cea de-a doua sesiune, prezentând o soluție IT care facilitează munca departamentului de resurse umane.

Înainte de zona tehnică, de abilități, cred că zona de HR a devenit mai umană. În pandemie, departamentul de HR a dus greul, iar cea mai mare provocare a fost în zona de comunicare. Abilitatea de comunicare cred că a fost cea mai dezvoltată în această perioadă. Trendurile la nivel global nu au același impact în companiile românești. Impactul este pe termen mediu și lung.

Da, în prezent vorbim despre muncă hibridă, learning & development, bunăstarea angajatului și beneficii cât mai ușor de gestionat, iar colorful.hr oferă un set amplu de instrumente care să ajute specialiștii HR să îndeplinească nevoile angajaților în 2022. Însă, în aceeași măsură, suntem extrem de atenți la legislație, pentru a actualiza programele de salarizare și administrare a personalului astfel încât să fie întototdeauna la zi cu ultimele modificări. Și vom continua să evoluăm în funcție de nevoile clienților noștri, pentru că ei ne spun cel mai clar care sunt trendurile de care au nevoie.”

În continuare, Minola Jac, Group Change and Organization Development Lead, Syngenta Group, a vorbit despre managementul schimbării și importanța curiozității în realizarea unor astfel de roluri.

„«Change management» în perioada de implementare are această reputație că vine să repare, să corecteze, să țină oamenii pe un anumit făgaș. Mulți mă întreabă care sunt instrumentele pe care le vom utiliza în proiecte. Dacă ducem prea repede dicuția în zona de soluții și metodologie, există riscul să rezolvăm simptome de suprafață, fără a ajunge la rădăcina problemei.

Cine privește lucruri diferite va ajunge să privească diferit. Primul instrument în care cred este curiozitatea. Apoi curajul și compasiunea. Cred că oricine este pasionat de schimbare și pregătit să navigheze zone de transformare, este cineva profund curios. Cum ne putem păstra curiozitatea la nivel organizațional? Prin întrebări și prin a deveni comfortabili cu a avea mai multe întrebări decât răspunsuri.”

În ultimii ani, oamenii au început să acorde mai multă importanță medicinei de prevenție, ne-a explicat George Dragne, Business Growth Manager, SanoPass, care a atras atenția asupra unui fenomen ce prinde tot mai multă amploare: telemedicina.

Am aflat că undeva la 60% din solicitările telefonice de a merge la medic se pot rezolva prin telemedicină. 35% dintre apelurile telefonice pentru a lua legătura cu un medic, chiar necesită a merge fizic la un medic. Doar 5% sunt urgențe. În acest moment, prin Sanopass avem acces la aproximativ 10 000 de medici și peste 1000  de clinici. În sistemul nostru de parteneriat, clienții SanoPass sunt considerați clienți plătitori și nu se face nicio diferențiere la programare. În maxim 48 de ore obții o programare.”

În continuare, am avut-o alături de noi pe Daniela Pipaș, Head of HR, BRINEL; Co-Fondator, Institutul pentru dezvoltare umană și organizațională în România, care ne-a vorbit despre calitățile unui lider adaptat acestor vremuri dinamice. „Întrebările sunt mai valoroase atunci când vrem să deschidem direcții noi. Noi creăm spații în care ideile noi se pot manifesta. Nu ajunge doar să ne întâlnim, este nevoie de deschidere și interes real. Avem nevoie de dialog empatic. Construim competențe de leadership orizontal. Sunt competențe ce nu există în mod natural, trebuie să ne preopcupăm în mod activ. Există calități de bază, cu care ne naștem și unele pe care le dobândim. Trebuie să ma conectez zilnic cu ceea ce fac, altfel, ala finalul zilei sunt obosit nu mai găsesc sensul și pierd motivație. Pledez pentru alinierea internă, dar și între membrii unei echipe. Trebuie să existe o cultură a alinierilor, altfel rămânem într-o zona de conflict.

În continuare, Adrian Dinu, CEO, CREASOFT, a prezentat soluția de pontaj digitală care vine în sprijinul departamentului de HR. „Printre produsele noastre, soluția de pontaj este cea mai importantă. În ultima perioadă, cererea foarte mare este de pontatoare portabile. Aducem nou pe piață simplitatea. Tot ce trebuie să facă cine vrea să se ponteze este să valideze cardul sau sa pună amprenta. Toată partea de configurare nu există, noi le trimitem deja setate și configurate. Către salarizare, există două metode de conectare cu partea de pontaj: trimitem interacțiunile in-out sau trimitem direct condica de prezență. De asemenea, există posibilitatea pontării prin mobil. Am acordat atenție astfel încât pontarea să nu se poată face de altundeva decât din locul în care trebuia să se facă. Totul este făcut pentru a putea fi accesat de pe telefon.”

Sesiunea de prezentări a fost încheiată de Jos Blykers, Leadership and Change Consultant – Europe Lead, Human Resources Business Development, IBM, vorbind despre necesitatea ca organizațiile și liderii să manifeste mai multă empatie față de angajați.

„Liderii se confruntă cu multe provocări acum. Dar există o lipsă de conexiune între ceea ce liderii cred că organizația oferă angajaților și ceea ce angajații cred. Liderii supraevaluează acest aspect. Companiile care nu arată empatie angajaților și nu fac tot ce pot pentru a le oferi suport, vor avea de suferit odată ce piața se stabilizează. Liderii cred că oferă sprijin angajaților, dar aceștia, în mare, nu sunt de acord.  Angajații vor în primul rând investiție în aspectele umane: empatie, sentimentul de scop și interacțiune.  Noile tehnologii încep să aibă un impact asupra business-urilor. Vorbim despre virtual enterprise. Pandemia a demonstrat că locația devine mai puțin importantă, pot lucra de oriunde. Dar înseamnă că pot atrage și angaja oameni de oriunde”, a punctat el.

În ultima parte a evenimentului, patru specialiști din domeniu au dezbătut trendurile și direcțiile-cheie ce vor domina evoluția departamentului de HR în următorii ani, într-un panel moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.

Luiza Banyai, Head of International People Operations, Amber, a vorbit despre primele măsuri pe care organizația pe care o reprezintă le-a luat ca răspuns la pandemia de COVID-19.

Am ținut legătura în permanență cu angajații. Am făcut un survey pentru a înțelege care sunt nvoile lor în perioada aceasta. Am introdus servicii de terapie, workshopuri adaptate nevoilor pe care le-am identificat. Am conectat serviciile medicale cu nevoile nou-apărute. Am început un proces de schimbare de cultură în timpul pandemiei. A fost un act de curaj. Am făcut acest lucru pentru că am avut o creștere de business și ca număr de angajați. Am început acest proces de schimbare în 2020 și acum am ajuns cam la jumătatea drumului. Am aplicat un survey, am stabilit direcțiile clare de acțiune și am urmat planul. Ne-am reîntâlnit cu toți managerii companiei și am stabilit împreună cum vom stabili partea de inovație, de curaj. Ne-am concentrat pe nevoile identificate și am venit cu soluții aplicate pe nevoile respective. Am încurajat angajații să vină cu propriile idei.”

La rândul său, Daniel Adumitrachioaiei, Director Resurse Umane, TeraPlast Grup, a vorbit despre una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă angajatorii, la nivel global – The Great Resignation.

Noi fiind o firmă de producție, clar nu am putut lucra remote. Noi a trebuit să ne asigurăm că se poate lucra. Am avut o rată a îmbolnăvirilor sub 5%. Am investit mult în mijloace de transport, în măsuri de siguranță, în mijloace de protecție individuală. Dar cel mai mult am investit în comunicarea cu oamenii. Ne-am dat seama cât de diferiți suntem, cât de mult ne poate uni o situație ca aceasta. Compania a crescut în perioada aceasta pentru că ne-am unit. Principalul lucru pe care l-am făcut a fost să schimbăm paradigma. Nu ne-am uitat doar la productivitate, ci și la oameni. Am început să comunicăm tot mai mult. Am început să ne concentrăm pe analiza oamenilor, să îi înțelegem. Ne-am confruntat cu Great Resignation, dar am început să întrebăm oamenii de ce rămân și de ce pleacă. Culmea este că principalul motiv de plecare nu este partea salarială. Oamenii ne-au spus că cel mai important pentru ei ca să rămână sau să plece  este mediul de lucru.”

Accelerarea digitalizării a adus după sine o mai mare putere de adaptare la munca remote, a transmis Mihai Ețcu, Talent & Performance Management, Learning & Training Team Leader, Continental Automotive Systems Sibiu, oferind exemplul Continental, care experimentează acest model de lucru de patru ani.

„Norocul companiei Continental este că în Sibiu, cel puțin, am început să lucrăm remote de prin 2018. Îl numeam «mobile work» în acel moment. Aveam o predictibilitate despre cum am putea desfășura activitatea. Am adaptat foarte repede procesele. În aprilie livram deja traininguri în format remote. Lucrul cel mai bun ce s-a întâmplat din punctul de vedere al recrutării a fost că, poziționându-ne remote unii față de ceilalți, s-au accelerat procesele, introducând noi instrumente de lucru. Am încercat să înțelegem cât mai bine nevoile lor și să răspundem acestora cât mai bine. Din fericire putem asigura abordarea remote în organizație. Avem rutine de interacțiune. Suntem remote, dar în cele din urmă engagementul se face conectând oamenii, iar un ecran, din păcate nu face decât să filtreze.”


Acest eveniment a fost organizat de BusinessMark, powered by Continental.

Partenerii evenimentului au fost: TotalSoft, Romanian Software, SanoPass, Salarium, Smartree, Benefit – o companie Edenred, Creasoft

Suport tehnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Partener de mobilitate a fost: AVIS România

Parteneri media au fost: Spotmedia, Ziarul Bursa, SMARK, Iqads, Debizz, Sibiu 100%, Financial Market, Jurnalul de Afaceri, Belgian Luxemburg Romanian Moldovan Chamber of Commerce – BEROCC, Digital Business, Revista de HR, Transilvania Business, Global Manager, administrație.ro, Top Business, Social Media România, MATEK, spațiulconstruit.ro, Revista Piața, Portal HR, Ziarul 21


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

 www.facebook.com/BusinessMark/
 www.linkedin.com/company/businessmark
 www.instagram.com/business.mark/
 blog.business-mark.ro
 business-mark.ro/


Pe 17 mai 2022, a avut loc cu succes o nouă ediție a „Cluj-Napoca HR VIBES”, eveniment ce a reunit peste 200 de participanți și speakeri, prezenți atât la Grand Hotel Italia, cât și virtual, pe platforma MyConnector.

Am avut alături de noi 17 specialiști din companii românești și internaționale, alături de care am împărtășit provocările aduse de cei doi ani de pandemie, dar și oportunitățile de creștere, vorbind totodată despre așteptările pentru viitor și trendurile de muncă ce par să prindă tot mai mult contur, precum work from anywhere și munca în format hibrid.

Totodată, am acordat atenție unui fenomen alarmant ce s-a manifestat în ultima perioadă la nivel global – The Great Resignation -, încercând să înțelegem mecanismele din spatele acestuia, cât și motivația care îi împinge pe angajați să migreze spre un nou loc de muncă. Care sunt nevoile angajaților în actualul context? Ce îi preocupă și ce caută la un nou loc de muncă? Mai este salariul un factor motivant în alegerea unui loc de muncă? Ce beneficii sunt esențiale pentru aceștia și cum poate un angajator să atragă și să rețină talentele pentru cât mai mult timp? Acestea sunt doar câteva dintre subiectele abordate la ediția din acest an a „Cluj-Napoca HR VIBES”.

Vă invităm să descoperiți punctele cheie de discuție le evenimentului, ce a inclus două sesiuni de prezentări și un panel ce a avut ca temă „Viitorul departamentului de HR”.

Prima sesiune a fost deschisă de Radu Panait, HR Director & Innovation Leader, TotalSoft, care ne-a vorbit despre trendurile care vor predomina în HR în 2023.

Există mituri despre modelele de muncă hibridă, unul dintre ele fiind că lucrurile vor reveni la «normalul» de dinaintea pandemiei. Un alt mit este că angajații sunt mult mai puțin productivi atunci când lucrează remote. Nu există niciun studiu care să spună asta, dar – mare atenție: foarte probabil, mulți dintre angajatori sau unii manageri vor încerca să dea vina pe «work from home» atunci când ceva nu merge bine.

Un alt mit este legat de inovație – «inovația nu se poate întâmpla remote, doar face to face». Este importantă partea de inovație, dar și partea în care oamenii din echipă lucrează singuri. O obiecție generală este legată de faptul că nu toate joburile pot fi făcute remote, însă cred că la aproape fiecare job putem identifica părți ce pot fi făcute remote.

Un alt argument pe care probabil l-ați auzit e că nu putem construi cultura noastră organizațională fără interacțiune fizică – în acest context, trebuie să te gândești care sunt acțiunile prin care poți construi o cultură organizațională remote sau hibrid. Un alt trend este cel spre o forță de muncă fluidă – de a extinde forța de muncă și de a o duce mai departe de contractele de muncă. De exemplu, în companii de IT, sunt angajați care vor să lucreze pe firmă. Se naște o întreagă discuție: cum poți asigura o egalitate între un angajat pe contract de muncă și un subcontractor? Este o întreagă zonă care se deschide aici.”

În continuare, Mugur Tolici, HR Director, BNR, ne-a vorbit despre YOLO Economy (n.red – You Only Live One) și cum se reflectă asupra millennialilor și Generației Z.

Potrivit unui studiu din 2021, 40% dintre angajați își caută un job – în cazul în care companiile nu reacționează cu un climat care să răspundă așteptărilor recente, probabil va exista un «gap» de talente și mai mare.

În urma pandemiei, s-au schimbat prioritățile: astfel că oamenii – mai ales tinerele generații – vor să își asume riscul astăzi. Astfel, a apărut termenul #YOLOEconomy – termen introdus de NewYork Times. La începutul pandemiei, vorbeam cu toții despre revenirea la normalitate, însă acum avem un «nou normal» – o viață în care ne urmăm și pasiunile, astfel încât să avem forțele necesare să ne facem și jobul.

Cum se definește acest termen? Mulți millennials nu se simt legați de ideea de a sta zeci de ani la același loc de muncă. Pentru tânăra generație, nevoia de a-și controla nevoile, pasiunile, existența, este o necesitate. Ei au nevoie de libertate, de eficiență, au nevoie să se simtă împliniți, să facă ceva care îi îmbogățește, îi dezvoltă, le conferă un sens. Tânăra generație nu mai acceptă ideea că trebuie doar să muncească, să accepte, să suporte ceea ce li se întâmplă la locul de muncă și abia apoi să promoveze și să ajungă unde își doresc. Ei vor să atingă repede acest obiectiv.”

O altă componentă importantă – în special pentru millennials și Gen Z – de care organizațiile trebuie să țină cont este starea de wellbeing a angajaților, a punctat Irina Dumbrean, People Operations Manager and Business Partner, Grab: „Cu siguranță, toți dintre voi v-ați implicat în starea de bine a angajaților, fie ea fizică sau socială, însă vreau să discutăm despre starea de bine mentală. Anul 2020 vine cu o experiență cu totul nouă, iar discuțiile despre wellbeing devin foarte actuale – tot mai mulți angajatori discută despre această parte. Noi, în resurse umane, am purtat ambele pălării.

Potrivit unui studiu realizat în Statele Unite, 76% dintre angajați spun că au raportat prezența a cel puțin un simptom din dereglările sănătății mintale. Motivele pentru care 68% din millennials și 82% din Gen Z au schimbat jobul din cauza unor probleme legate de wellbeing. În medie, angajații americani lipsesc 8 zile pe an din cauza sănătății mentale. Noi, în Grab, am folosit trei tipuri de strategii în timpul pandemiei: chestionare formale, trimise la fiecare 6 luni, am monitorizat indicii din bazele de date și am analizat datele strânse în urma discuțiilor 1:1.

Pandemia a mai scos în evidență un lucru: oamenii acordă mult mai multă atenție stării lor de sănătate și medicinei de prevenție, ne-a explicat Andrei Vasile, Antreprenor, Co-fondator, SanoPass: „După pandemie – cel puțin anul acesta, în februarie, am avut un vârf de accesări pe servicii medicale – mă refer aici la analize de sânge. Acest vârf a continuat și în martie, iar în aprilie vedem o stabilizare.

Referitor la telemedicină, aceasta a funcționat foarte bine în pandemie, mai ales pe zona de pediatrie și pe consultații la medicii interniști. Cu toate acestea, serviciul telemedicinei nu este pe atât de accesat pe cât ne-am fi așteptat, dar cu siguranță, pe viitor, vom educa oamenii ca, înante să meargă în cabinetul unui medic, să aibă un prim-contact prin telefon, online sau chat. Asta ajută foarte mult să nu mai pună presiune pe sistemul medical, dar îi ajută și pe pacienți, care pot să sară niște etape și să ajungă direct la specializarea la care au nevoie. Media de vârstă a utilizatorilor este de 34 de ani.

Dincolo de ceea ce este important pentru angajați, organizațiile trebuie să arunce o privire atentă și spre nevoile liderilor. Astfel, Minola Jac, Group Change and Organization Development Lead, Syngenta Group (Basel, Elveția), a vorbit la Cluj-Napoca HR Vibes despre managementul schimbării și importanța curiozității în realizarea eficientă a unor astfel de roluri.

Ceea ce am început să simțim înainte de anul 2020, dar a devenit mai acut în ultimii doi ani, este că schimbarea s-a schimbat. Una dintre întrebările care îmi vin în minte este: cum folosim managementul schimbării?

Înainte, vorbeam despre managementul schimbării ca de un supliment și complement al managementului de proiect. Ceea ce am observat este că schimbarea reprezintă realitatea și o gestionăm prin proiecte. Schimbarea se întâmplă prin noi informații, pe care le căutăm proactiv, reactiv. Cum conectăm aceste puncte de informații, depinde de știință, cunoștință, experiență și creativitate. Înainte să discut despre schimbare, încerc să deschid discuția despre cum, despre de ce, despre ce se întâmplă dacă facem sau nu asta.

Când vorbim despre schimbare, sunt câteva lucruri despre care nu vorbim suficient. Unul dintre acestea este curiozitatea, care face legătura spre curaj și compasiune. Cum putem să recăpătăm și să ne stimulăm curiozitatea? Cum putem să practicăm compasiunea față de noi, față de cei din jur, față de organizațiile din care facem parte? Una dintre cele mai eficiente schimbări este intenția de a deveni confortabil cu a avea mai multe întrebări decât răspunsuri.”

În continuare, Alexandru Răduţă, Business Development Manager, Benefit, a prezentat beneficiile care sunt în topul preferințelor angajaților români: „450.000 de români și-au dat demisia începând cu 2021, potrivit unui studiu INS. Când vine vorba de beneficii, în topul preferințelor angajaților sunt tichetele de masă. Următoarele sunt tichetele cadouri, ca beneficii în natură, și turismul intern (voucherele de vacanță) – angajatul dorește să petreacă timp cu familia, să se bucure de vacanțe și să exploreze locuri frumoase din țară.

În acest top sunt și cadourile pentru ocazii speciale (Paște, Crăciun, 8 Martie, 1 Iunie), sănătatea și activitățile culturale. Sunt bugete alocate de angajatori de până la 170 lei pentru activități culturale – de la achiziții de cărți, bilete la teatru, cinema. În ceea ce privește transportul, se observă o scădere în topul preferințelor din cauza muncii de acasă.

Preferințele angajaților diferă în funcție de gen: 53% dintre femei aleg cadourile pentru ocazii speciale și turismul, în timp ce 47% dintre bărbați aleg beneficiile în natură, transportul și pensiile private. Obserrvăm că o astfel de platformă de beneficii devine un pentru angajații din generațiile X și Y.

Andre De Wit, Dean, Leadership Academy Amsterdam, a încheiat prima sesiune a evenimentului atrăgând atenția asupra provocărilor leadershipului remote.

Noi, ca lideri, nu prea avem opțiunea să nu le permitem angajaților să lucreze de acasă. Apare întrebarea: cu ce provocări se confruntă liderii când au colegi care lucrează de la distanță?

Contrar așteptărilor, oamenii muncesc mai mult de acasă decât de la birou. Ca lider, trebuie să fii înțelegător atât față de cei care lucrează de acasă, cât și de cei care lucrează de la birou. Totodată, este important ca liderii să înțeleagă că trebuie să asculte mai atent și să pună mai multe întrebări. Tehnologia joacă un rol important în colaborarea echipelor și o bună comunicare a membrilor remote. Este important să cultivăm relații echilibrate în cadrul echipei și să ne asigurăm că avem o cultură organizațională pozitivă, care să includă atât angajații remote, cât și pe cei care lucrează de la birou.”

Cea de-a doua sesiune a debutat cu un one to one discussion. Astfel, Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software, ne-a explicat care sunt trendurile la care ne putem aștepta în 2022 pe partea de tehnologii HR.

Cred că cel mai important lucru este să nu pierdem din vedere nevoile reale ale echipelor HR. Nu toate trendurile la nivel global se aplică și pieței noastre și nevoilor echipelor de HR din România. În ultimii doi ani, am adus schimbări aplicației colorful.hr în funcție de acest aspect. Am introdus funcționalități pentru gestionarea șomajului tehnic, kurzerbait-ului, am introdus onboardingul digital și funcții pentru work from home.

Da, în prezent vorbim despre muncă hibridă, learning & development, bunăstarea angajatului și beneficii cât mai ușor de gestionat, iar colorful.hr oferă un set amplu de instrumente care să ajute specialiștii HR să îndeplinească nevoile angajaților în 2022. Însă, în aceeași măsură, suntem extrem de atenți la legislație, pentru a actualiza programele de salarizare și administrare a personalului astfel încât să fie întototdeauna la zi cu ultimele modificări. Și vom continua să evoluăm în funcție de nevoile clienților noștri, pentru că ei ne spun cel mai clar care sunt trendurile de care au nevoie”.

În continuare, Alina Ștefan, Chief Executive Officer, Salarium, ne-a prezentat o soluție digitală care vine în sprijinul tinerelor generații de angajați, astfel încât aceștia să nu mai rămână fără bani până la ziua de salariu: „70% dintre angajați rămân fără bani de la un salariu la altul, iar 54% dintre angajați raportează un nivel de stres financiar crescut. Acesta este primul motiv pentru care ei decid să demisioneze. Oamenii vin la un moment dat și ne spun că vor să facă schimbarea din motive financiare, dar noi credem că putem adresa venitul și altfel, din comportament, nu doar dintr-o creștere financiară, pe care nu o putem susține tot timpul.

Generațiile Y și Z au această nevoie de instant reward – ei nu înțeleg de ce trebuie să aștepte finalul lunii pentru a primi salariul. Gen Z are și conștiința de sine – sunt mult mai conștienți de ei, de termenii de «vreau» și «trebuie». Salarium este prima platformă de plată a avansului salarial – un beneficiu pe care companiile le oferă angajaților lor și simplifică sistemul clasic salarial. Poate fi văzut ca un tool de creștere a retenției”.

În a doua parte a „Cluj-Napoca HR Vibes”, șase specialiști din domeniu au dezbătut subiecte „fierbinți” referitoare la viitorul departamentului de resurse umane.

Cristina Băcilă, Manager Resurse Umane, ECOLOR, a vorbit despre modul în care organizația pe care o reprezintă a reușit să motiveze angajații: „Am observat un trend: angajații se întâmplă să plece în alte firme pentru un salariu, însă apoi se întorc după câteva luni pentru mediul de lucru (…) În cadrul Ecolor, avem un program de bonificare pentru cei care au o anumită vechime sau programe de recompensare a celor care evoluează, însă cel mai puternic instrument de loializare la noi este posibilitatea de avansare. Avem în fiecare an câte 3 – 4 mutări de post, iar jumătate din echipa de management este promovată din intern.

Faptul că sunt colegi care se pot dezvolta, se pot implica în afara fișei lor de post, pentru mine este un important instrument de loializare, pe care îl folosim foarte mult în această perioadă.”

Și Mihaela Bodeanu, HR Director, Azomureș, a oferit un insight privind modul în care compania reușește să loializeze angajații. „Noi încurajăm angajații să discute întotdeauna cu managerul direct și abia după aceea, dacă nu se poate astfel, să discute cu cei de la resurse umane. Însă trebuie să instruim managerii – am făcut multe cursuri cu echipa de leadership, pentru a ne asigura că știu cum să vorbească cu oamenii din echipele lor, să ofere feedback, să îi asculte. O astfel de direcție ajută oamenii  (…) Când vine vorba de loializare, noi avem un program de multiskilling și job rotation. Ei se pot autoriza pe mai multe locuri de muncă, iar în momentul în care fac asta, salariul le crește corespunzător. Funcționează foarte bine acest instrument pentru loializarea oamenilor din producție”, a explicat ea.

Când vine vorba despre recurtare, mulți angajați își doresc mai multă flexibilitate, a punctat Luiza Banyai, Head of International People Operations, Amber. „Noi am ajuns la peste 1000 de angajați în acest an și continuăm să recrutăm. Ca tendințe în rândul angajaților, acestea sunt următoarele: pe zona de testare își doresc mulți tineri să vină. Ei sunt la început de carieră, se joacă și învață împreună o meserie frumoasă. La celelalte joburi, însă, observăm că din ce în ce mai multe persoane cu poziție de seniori își doresc mobilitate, se îndreaptă spre zona de freelancing. Acesta ar trebui să fie un semnal, pentru că părerea mea sinceră este că ne vom confrunta cu noi trenduri din zona aceasta – foarte mulți vor opta spre a avea alte tipuri de contracte decât contractele standard de muncă, ceea ce va influența zona de recrutare.

De aceeași opinie este și Carmen Mester, Head of Human Resources, ROMBAT, care este de părere că viitorul va fi dominat de munca flexibilă: „Cred că work from home a avut un mare impact. De la mine, s-a văzut ca un beneficiu: am văzut persoane care au părăsit un loc de muncă pentru un altul la care să își gestioneze singuri venitul, timpul. Fiecare a căpătat o libertate să își gestioneze timpul, care a ajuns să fie o mare valoare. Eu am experimentat plecări și veniri pe diferite paliere – salariul rămâne foarte important, dar nu este decisiv, comparativ cu libertatea de a lucra remote. Eu cred că se va merge tot mai mult spre munca remote, la fel cum se merge cu stocarea în cloud. Ideea nu e că e mai rău sau mai bine, ci este altceva. Discutăm, din nou, despre adaptare. Cred că pandemia a fost un moment de contemplare – au stat mai mult acasă cu familia, s-au consultat. Dincolo de bani și beneficii, aduci un om în companie dacă îi atingi scopul individual și personal”.

Dincolo de recrutare, foarte important este ca oamenii de resurse umane să se preocupe și de păstrarea talentelor din organizație, a subliniat Daniel Adumitrachioaiei, Director Resurse Umane, TeraPlast Grup:Toți avem probleme de recrutare, însă cred că ar trebui să ne axăm mai mult pe păstrarea talentelor. Într-o companie de producție, am ajuns să recrutez 40-50 oameni pe lună, nu datorită creșterii, ci datorită plecărilor. Dacă ne gândim la costuri, este mult mai scump să recrutezi o persoană cu experiență decât să păstrezi o persoană. Uităm de oamenii buni pe care îi avem de 10-15 ani în companie; uităm să îi apreciem, să investim în ei, uitându-ne tot timpul spre oamenii noi din piață, care nu sunt întotdeauna cel mai bine pregătiți și durează foarte mult pentru a-i forma.”

Un alt subiect abordat în cadrul panelului a făcut referire la umanizarea proceselor de resurse umane, iar Adriana Saplacan, HR Manager, Gameloft, ne-a dezvăluit cum s-a produs această transformare în organizația pe care o reprezintă. „Pentru noi, a fost mai ușor să ne adaptăm în ultimii doi ani, pentru că suntem companie de IT, dar a trebuit să învățăm multe lucruri, unde am primit suportul managerilor și al departamentelor mai mult ca înainte de pandemie. Asta ne-a întărit cooperarea; e vorba de o umanizare a tuturor proceselor înainte de o analiză de date; cred că am învățat să fim oameni pentru oameni și lideri pentru lideri (…) Nu ar trebui să ne mai fie frică de digitalizare, ci să o îmbrățișăm, pentru că ne va face munca mai ușoară. Vom putea să lăsăm în urmă anumite taskuri recurente să facem munca mai umană.”

Această idee a fost întărită și de Mirela Stere, Senior Director of Human Resources & Internal Communication, Macromex, care a precizat că pandemia a dus la accelerarea procesului de digitalizare a departamentului de HR.

În pandemie, am avut parte de un sistem de învățare accelerat – dificultatea a venit din faptul că aveam departamente care trebuiau să fie onsite – și aici mă refer la colegii de logistică și la colegii vânzări lucrând în segmentul de produse alimentare, care erau cumva în linia întâi a aprovizionării magazinelor. Am avut și divizie de HoReCa, care a trebuit să rămână în șomaj tehnic și mai aveam și zona de office – colegii din departamentele de suport, care au intrat instant în work from home.

Ne-am trezit că toate strategiile făcute nu se mai aplicau și, cumva, ne-am trezit într-o situație fragilă, de învățare accelerată. Am trecut de la agonie la extaz, pentru că ne putem mândri că 2021 a fost cel mai buni an din istoria noastră. Cumva, rămânem cu amintirea pandemiei că aveam reguli peste tot – colegele din departamentul HR făceau teancuri de dovezi de circulație pentru colegii care lucrau în trei schimburi. Am încercat să păstrăm normalitatea – atunci am simțit pe propria piele sloganul «mai puțin înseamnă mai mult», dar ne-am calibrat pe parcurs și am învățat din mers. S-au dezvoltat două platforme de vânzare B2B și B2C, s-a creat un departament de e-commerce. Am avut multe proiecte, care, cumva, continuă și acum.”

[divider height=”30″ line=”1″]

Cluj-Napoca HR Vibes este un eveniment BusinessMark.

Ediția 2022 s-a bucurat de implicarea partenerilor: TotalSoft, Romanian Software, OLX Locuri de Muncă, SanoPass, Salarium, Benefit – o companie Edenred

Suport tehnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Partener de mobilitate al evenimentului a fost: AVIS România

Parteneri media au fost:  Spotmedia, Ziarul Bursa, SMARK, Iqads, Transilvania Business, Financial Market, Jurnalul de Afaceri, Belgian Luxemburg Romanian Moldovan Chamber of Commerce – BEROCC, Express de Banat, Revista de HR, Social Media România, Top Business, Portal HR, MATEK, spațiulconstruit.ro, All About Jobs, Arad24.net, Debizz, Revista Piața, administrație.ro, Digital Business, Ziarul 21, Global Manager

[divider height=”30″ line=”1″]

 

Propunerile de instituire a unei săptămâni de patru zile au atras un interes tot mai mare în ultimii ani datorită unui număr mic, dar în creștere, de companii care susţin că această măsură a dus la creşterea productivităţii, dar şi la o mai bună sănătate mintală a angajaţilor. Și în România discuția apare periodic, inclusiv în forul legislativ, acolo unde sunt înregistrate constant propuneri de legi, care încearcă să reglementeze săptămâna de lucru de patru zile, cea mai recentă inițiativă de acest fel datând chiar din luna martie a acestui an, fiind dealtfel deja respinsă ca redundantă/superfluă de către comisia de specialitate. Astfel de demersuri sunt, însă, inutile din punct de vedere legislativ, din moment ce Codul muncii deja permite o astfel de organizare a timpului de lucru al salariaților.

Săptămâna de lucru de patru zile nu are nevoie de o reglementare specifică, iar orice încercare de legiferare a acestui concept este redundantă și s-ar suprapune cu prevederi care deja acoperă din punct de vedere legal această variantă de organizare a programelor de lucru.

Codul muncii stabilește că repartizarea timpului de muncă în cadrul săptămânii este, de regulă, uniformă, de 8 ore pe zi timp de 5 zile, cu două zile de repaus. Cu toate acestea, reglementările legale curente în materia dreptului muncii permit deja stabilirea neuniformă a timpului de lucru, respectiv a unei săptămâni de lucru mai scurte (e.g. patru zile) și a unui timp de muncă zilnic mai mare de opt ore (dar care să nu depășească 12 ore pe zi).

Este vorba despre art. 113 din Codul muncii, care statuează că „În funcție de specificul unității sau al muncii prestate, se poate opta și pentru o repartizare inegală a timpului de muncă, cu respectarea duratei normale a timpului de muncă de 40 de ore pe săptămână”. Această prevedere este cea care permite repartizări neuniforme ale timpului de lucru și face posibil oricând un program de lucru inegal (timp de lucru mai mic sau mai mare de opt ore/zi într-o săptămână de lucru de cinci zile) sau reglementarea unei săptămâni comprimate de lucru (de exemplu, timp de muncă zilnic de zece ore, într-o săptămână de lucru de patru zile, fără a depăși timpul normal de lucru de 40 de ore/săptămână).

Cum se poate implementa, concret, o săptămână mai scurtă de lucru

Companiile care vor să implementeze săptămâna de lucru de patru zile pot să decidă oricând o astfel de organizare internă și nu sunt obligate să anunțe autoritățile de muncă cu privire la acest tip de repartizare a timpului de lucru al salariaților. Tot ce trebuie să facă este să stabilească și scriptic, prin documentele interne, repartizarea timpului de lucru al salariaților, precizând că angajații vor lucra 10 ore pe zi, timp de patru zile pe săptămână.

Pentru angajatorii care au încheiate contracte contracte colective de muncă, săptămâna de lucru de patru zile trebuie întâi negociată cu salariații și, dacă se ajunge la un acord, ea va fi ulterior inclusă în acest document colectiv, iar în lipsa unui contract colectiv programul inegal de lucru va fi prevăzut în Regulamentul Intern. Important este să existe acordul salariatului în acest sens, respectiv faptul că munca se va derula conform unui program inegal se va menționa și în contractul individual de muncă în conformitate cu art. 116 Codul Muncii. Un exemplu interesant este situația Belgiei unde angajatorii pot lăsa la latitudinea salariaților sa aleagă dacă în cadrul unei săptămâni vor lucra 4 zile / 10h zi sau 5 zile / 8h zi. Desigur, acest mecanism se poate implementa și în România daca actele de muncă sunt redactate corespunzător.

Practic, contractele de muncă ale angajaților existenți trebuie modificate, printr-un act adițional, pentru a include o clauză care să detalieze modul în care se face repartizarea timpului de muncă și tipul de program de lucru care i se aplică salariatului respectiv ori cel puțin faptul că munca se derulează conform unui program inegal astfel cum este detaliat în Regulamentul Intern sau după caz, contractul colectiv de muncă. Pentru salariații nou-angajați, această clauză poate să apară direct în contractul inițial de muncă.


Un material de opinie semnat de Anca Iulia Zegrean, Partener Coordonator al practicii de Dreptul Muncii


Citește și:

Opinie EY România: Saga cotelor reduse de TVA – care sunt implicațiile pentru România

Cristina Săulescu, Cabot Transfer Pricing: Facilități fiscale în 2022

Sondaj Herbalife Nutrition: Antreprenorii români dezvăluie că secretul succesului este reziliența, capacitatea de a profita de oportunitățile de a învăța și de a se dezvolta

Opinie EY România: Sistemul RO e-transport – impact asupra importatorilor şi exportatorilor menționați în declarațiile vamale

Respectarea obligațiilor de mediu, un efort tot mai complex și mai greu de gestionat pentru companii. Avantajele colaborării cu OIREP

Laura Ciornei, Let’s talk HR: Criza resursei umane din sectorul IT&C se va accentua

Crowe România și DeclaratiaUnica.ro se angajează împreună în automatizarea declarației unice și oferirea de consultanță personalizată

Opinie Wise Finance Solutions: Finanțări nerambursabile pentru energie solară și eoliană

Opinie EY România: „Amenzi pentru nedepunerea declarațiilor fiscale și neplata impozitelor aplicate în cadrul inspecției fiscale. Ce trebuie să știe contribuabilii”


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

 www.facebook.com/BusinessMark/
 www.linkedin.com/company/businessmark
 www.instagram.com/business.mark/
 blog.business-mark.ro
 business-mark.ro/


Credit foto: Pexels.com


  • Investițiile străine directe (ISD) și-au revenit în Europa în 2021; au fost anunțate 5.877 de proiecte, reprezentând o creștere anuală de 5%, dar în sectoare diferite comparativ cu perioada de dinainte de pandemie
  • Încrederea investitorilor a scăzut în 2022, 79% dintre cei intervievați înainte de 1 martie planificând să se stabilească/extindă în Europa, față de 25% dintre respondenți după data de 14 martie 
  • Franța, Germania și Regatul Unit sunt principalele destinații pentru ISD; perspectivele economice și sectoarele s-au modificat semnificativ


Atractivitatea Europei pentru ISD a arătat semne de revenire după pandemia de COVID-19, înregistrând o creștere de 5% a numărului de proiecte anunțate în 2021 comparativ cu 2020, potrivit celui mai recent studiu anual EY European Attractiveness Survey.

În același timp, noul mediu geopolitic și economic, creat în principal de războiul din Ucraina, înseamnă posibile probleme pentru atractivitatea pe termen scurt a Europei în materie de investiții. Cu toate acestea, atractivitatea pe termen lung a acestei regiuni rămâne solidă, 64% dintre investitorii respondenți fiind de părere că atractivitatea Europei se va îmbunătăți în următorii trei ani.

Studiul EY European Attractiveness Survey se bazează pe un studiu calitativ, derulat în perioada februarie – aprilie 2022, în rândul a 501 investitori internaționali din mai multe sectoare, tipuri de activitate și zone, precum și pe o analiză cantitativă a proiectelor ISD anunțate în 44 de țări europene în 2021.

Studiul a constatat că revenirea de după pandemie și „reformele Macron” au făcut ca investițiile în Franța să crească cu 24% la 1.222 de proiecte în 2021. Investițiile în Regatul Unit s-au menținut constante, majorându-se cu 2% la 993 de proiecte. Londra rămâne cel mai atractiv oraș pentru ISD, 34% dintre respondenții conducători executivi plasând-o printre principalele trei orașe destinații pentru investiții. În schimb, numărul de proiecte din Germania a scăzut cu 10% la 841. Cu toate acestea, a atras proiecte industriale, de mari dimensiuni, mai ales în industria auto și în industria electronicelor. Povestea se schimbă în ceea ce privește crearea de noi locuri de muncă, un proiect ISD mediu creând 68 de locuri de muncă în Regatul Unit, 45 în Germania și numai 38 în Franța.

Bogdan Ion, Country Managing Partner, EY România și Moldova și Chief Operating Officer pentru EY Europa Centrală și de Sud-Est și Regiunea Asiei Centrale: „Europa rămâne competitivă în atragerea de investiţii străine directe din interiorul continentului, din SUA și din alte regiuni. Efectele războiului sunt semnificative în cazul companiilor cu prezenţă în Europa, de la creşterea accelerată a costului energiei şi mărfurilor, la sancţiunile economice, tensiunile sociale şi riscurile sporite de atacuri cibernetice. Totuși, este îmbucurător să vedem că investitorii pot privi dincolo de aceste provocări și consideră Europa o destinație atractivă pentru investiții pe termen lung.”

Alte nuanțe vin să dea culoare tabloului la nivel european

Producția, logistica și proiectele de cercetare-dezvoltare au crescut cu 22% în 2021, în parte datorită reorganizării lanțurilor de aprovizionare, un proces care se pare că va continua. 53% dintre respondenți au în vedere inițiative de „nearshoring”, adică aducerea operațiunilor mai aproape de clienți (un procent de peste două ori mai mare față de anul trecut). 43% dintre respondenți analizează posibilitatea unor inițiative de „re-shoring”, adică readucerea activităților pe piața internă, comparativ cu 20% în 2021. Revenirea activității industriale este, în parte, unul dintre motivele pentru performanțele ridicate ale multor țări sud-europene.

Europa Occidentală a fost afectată mai mult decât restul continentului din cauza dependenței sale de investițiile în servicii, a căror necesitate s-a diminuat pe fondul extinderii telemuncii și modelelor de muncă hibridă. De exemplu, companiile au anunțat cu 25% mai puține birouri de vânzări și marketing în 2021.

Atractivitatea pe termen lung a Europei depinde de cinci priorități

Investitorii își păstrează optimismul în ceea ce privește atractivitatea Europei, în pofida războiului din Ucraina. Dacă lanțurile de aprovizionare sunt perturbate până în punctul în care companiile încep inițiative fie de „re-shoring”, fie de „nearshoring” în Europa, atunci investițiile în producție în Europa ar putea crește. Cel mai probabil rezultat este persistența sancțiunilor și a perturbărilor lanțurilor de aprovizionare, iar, în acest caz, vor exista efecte precum inflația prețurilor mărfurilor, tensiuni geopolitice și riscuri crescute de atacuri cibernetice asupra marilor companii și infrastructurii esențiale.

Dincolo de actualul context economic și geopolitic, studiul evidențiază mulți factori structurali care ar putea avea un impact asupra atractivității pe termen lung a continentului pentru ISD. Datele studiului relevă cinci priorități principale:

  1. Investiții în digital: cel mai important factor care determină unde investesc companiile este nivelul de adoptare a tehnologiei de către consumatori, cetățeni și autorități
  2. Sustenabilitatea ca avantaj competitiv:companiile au plasat abordările politicilor față de schimbările climatice și durabilitate drept al doilea cel mai important factor care determină unde investesc
  3. Nevoia de noi angajați: abilitățile noi în rândul forței de muncă este una dintre principalele două priorități în evaluarea destinației ISD în rândul respondenților, în special în raport cu tranziția verde și cea digitală ale Europei
  4. Flexibilitate fiscală și pragmatism: gradul de digitalizare a sistemelor autorităților fiscale este cel mai important factor din domeniul fiscalității care determină unde investesc companiile
  5. Sprijin pentru întreprinderile mici și mijlocii din partea decidenților politici: întreprinderile mici și mijlocii (cu venituri mai mici de 1,5 miliarde de euro) au fost cel mai puternic afectate de pandemie și prezintă o probabilitate mai mică de a își reactiva planurile în materie de ISD (83% dintre companiile mari față de 44% dintre IMM-uri)

Despre studiu

Studiile de atractivitate EY analizează gradul de atractivitate a unei anumite regiuni sau țări ca destinație de investiții. Studiile sunt destinate să ajute companiile în luarea deciziilor de investiții, precum și guvernele, în ceea ce privește îndepărtarea barierelor din calea dezvoltării. O metodologie în două etape analizează atât realitatea, cât și percepția privind investițiile străine directe în țara sau regiunea respectivă.

Evaluarea realității investițiilor străine directe în Europa se bazează pe Monitorul Investițiilor Europene (European Investment Monitor – EIM), baza de date proprietate exclusivă a EY, produsă în colaborare cu OCO. Această bază de date urmărește proiectele de ISD care au avut drept rezultat crearea de noi unități și locuri de muncă. Prin excluderea investițiilor de portofoliu și a fuziunilor și achizițiilor (M&A), aceasta prezintă realitatea investițiilor companiilor străine în producție și servicii la nivelul întregului continent. Datele privind ISD sunt disponibile public.

O investiție într-o companie este inclusă de obicei în datele privind ISD dacă investitorul străin achiziționează peste 10% din capitalul social al companiei și își asumă un rol în gestionarea acesteia. Investițiile străine directe cuprind capitalurile proprii, profiturile reinvestite și împrumuturile între societățile afiliate. Pentru a confirma acuratețea datelor colectate, echipele de cercetare vizează contactarea directă a peste 70% dintre companiile care derulează respectivele investiții.

Atractivitatea unei destinații este definită ca o combinație între imagine, gradul de încredere a investitorilor și percepția privind capacitatea țării sau zonei respective de a oferi cele mai competitive beneficii pentru ISD. Cercetarea în teren a fost realizată de EuroMoney în intervalul februarie – aprilie 2022 prin intermediul unor chestionare online, pe baza unui eșantion reprezentativ format din 501 factori de decizie internaționali.


Citește și:

Opinie EY România: Saga cotelor reduse de TVA – care sunt implicațiile pentru România

Cristina Săulescu, Cabot Transfer Pricing: Facilități fiscale în 2022

Sondaj Herbalife Nutrition: Antreprenorii români dezvăluie că secretul succesului este reziliența, capacitatea de a profita de oportunitățile de a învăța și de a se dezvolta

Opinie EY România: Sistemul RO e-transport – impact asupra importatorilor şi exportatorilor menționați în declarațiile vamale

Respectarea obligațiilor de mediu, un efort tot mai complex și mai greu de gestionat pentru companii. Avantajele colaborării cu OIREP

Laura Ciornei, Let’s talk HR: Criza resursei umane din sectorul IT&C se va accentua

Crowe România și DeclaratiaUnica.ro se angajează împreună în automatizarea declarației unice și oferirea de consultanță personalizată

Opinie Wise Finance Solutions: Finanțări nerambursabile pentru energie solară și eoliană

Opinie EY România: „Amenzi pentru nedepunerea declarațiilor fiscale și neplata impozitelor aplicate în cadrul inspecției fiscale. Ce trebuie să știe contribuabilii”


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

 www.facebook.com/BusinessMark/
 www.linkedin.com/company/businessmark
 www.instagram.com/business.mark/
 blog.business-mark.ro
 business-mark.ro/


Ionuț Grama, Director Central Eastern Europe & Turkey, Kyriba, a acordat un interviu pentru BusinessMark Blog, în care a vorbit despre soluțiile de tehnologie ce nu ar trebui să lipsească din portofoliul CFO-ului modern, despre digitalizarea trezoreriei și eficientizarea proceselor în departamentul financiar.

Ionuț Grama coordonează Fintech-ul Kyriba în regiunea CEET, fiind responsabil cu operațiunile de dezvoltare a afacerilor companiei în această regiune. Kyriba este liderul global în soluții de automatizare și digitalizare a trezoreriilor corporatiste, cu prezența și clienți în peste 120 de țări. În urmă cu 2 ani, Ionuț a fost mandatat de companie cu inițierea, construcția și dezvoltarea business-ului companiei în această nouă regiune pentru Kyriba.

Echipa coordonată de Ionuț promovează, facilitează și implementează automatizarea proceselor de finanțe și de trezorerie ale companiilor medii și mari din România, Polonia, Cehia, Ungaria, Țările Baltice, Grecia și Turcia. Numărul de proiecte finalizate sau inițiate în regiune este extrem de solid și reprezintă un bun indicator al apetenței comunității financiare corporatiste pentru utilizarea soluțiilor de tip fintech pentru accelerarea eficientizării prin digitalizare.

Având peste două decenii de experiență în management, dezvoltarea afacerilor și consultanță pentru adoptarea de noi tehnologii, digitalizarea proceselor și automatizare în finanțe și trezorerie, Ionuț a activat atât în sectorul bancar cât și în zona de fintech-uri globale. Înainte de a prelua afacerile Kyriba, Ionuț a condus afacerile Thomson Reuters în România și apoi în Central Eastern Europe.

Despre aceste subiecte a vorbit Ionuț și la edițiile „CFO Conference” din București și Cluj-Napoca.

BusinessMark: În cadrul „CFO Conference”, eveniment organizat de BusinessMark pe 30 martie 2022, ați vorbit despre două elemente-cheie ce stau la baza activității Kyriba: cash culture și informațiile real time. Ne puteți oferi mai multe detalii despre aceste aspecte și de ce sunt ele importante?

Ionuț Grama: Cash culture reprezintă relația continuă și fundamentală dintre biroul CFO-ului și lichiditate, precum și importanța strategică de a cunoaște, monitoriza, controla și eficientiza real-time deținerile de cash din multiplele bănci partenere și din multitudinea de conturi deschise la acestea.

Cu cât aceste informații și operațiuni referitoare la cash-ul pe care îl deținem sunt mai complete și în timp real, cu atât deciziile de a investi excedentul său de a finanța deficitul de cash sunt mai eficiente și consumă mai puțindin timpul CFO-ului și trezorierului.

BusinessMark: În opinia dumneavoastră, care sunt soluțiile de tehnologie ce nu ar trebui să lipsească din portofoliul unui CFO modern?

Ionuț Grama: Rolul tehnologiei financiare este de a digitaliza acele procese și flow-uri de date financiare pe care CFO-ul le consideră strategice. În funcție de importanta trategică și de viziunea fiecărui leader financiar, soluțiile de tehnologie pot adresa conectivitatea bancară pentru automatizarea proceselor de Cash Management, Cash Accounting și Automatizarea Plăților, conectivitatea cu sistemele interne pentru automatizarea reconcilierii contabile a fluxurilor de numerar sau pentru automatizarea Forecast-ului. Alte soluții de tehnologie automatizează management-ul instrumentelor financiare (Debt / Investments) și al riscului financiar (FX / IR). Nu în ultimul rând, există tehnologii care pot digitaliza și optmiza operațiunile de Supply Chain Finance (Factoring, Reverse Factoring, Dynamic Discounting).

BusinessMark: Care sunt aspectele esențiale de care trebuie să se țină cont atunci când o organizație decide să recurgă la digitalizarea trezoreriei?

Ionuț Grama: Dacă vorbim de un grup de companii sau o companie cu multiple sucursale și puncte de lucru, atunci trebuie pornit de la nevoia de centralizare a trezoreriei. Ar trebui apoi luate în calcul complexitatea departamentului de trezorerie, numărul de bănci partenere care ar trebui conectate, numărul de sisteme interne care ar trebui integrate, volumele de plăți care ar trebui automatizate, volumele de instrumente financiare și/sau de acoperire a riscului care ar trebui monitorizate și marcate continuu la piață. Cu cât mai complexă mașinăria financiară și de trezorerie, cu atât mai mare necesitatea de a digitaliza.

BusinessMark: Dacă ne gândim la eficientizarea proceselor în departamentul financiar, ce avantaje aduce digitalizarea trezoreriei și care sunt provocările?

Ionuț Grama: Avantajele sunt în principiu două și ambele converg către scopul fundamental al oricărui business: profitabilitate. Primul avantaj este unul explicit și vizibil, reducerea timpului investit de către colegii din Financiar și Trezorerie în procese repetitive și cu valoare adăugată redusă. Mai puține ore dedicate, de exemplu, logarii în multimple sisteme bancare pentru extrase de cont sau plăti, agregării poziției de cash sau a surselor de forecast sau transpunerii tranzacțiilor bancare în balanță contabilă, înseamnă în mod direct o economisire de timp, de resurse și de cost. Al doilea avantaj derivă din primul și constă în alocarea de către trezorier a timpului astfel salvat către activități strategice, cu o valoare adăugată ridicată.

Provocarea majoră o reprezintă o relativă blocare în status quo, o focusare uneori exclusivă pe execuția proceselor așa cum sunt, în detrimentul evoluției și transformării acestor procese. Vestea bună este că în ultimii ani vedem o din ce mai mare deschidere către tehnologie și optimizare prin digitalizare.

O altă provocare este preconceptia că o soluție valoroasă și validată pentru digitalizarea trezoreriei – cu alte cuvinte un Treasury Management System – este ceva potrivit doar companiilor mari sau globale și ceva pe care doar acestea și-l pot permite. Nimic mai fals, un TMS modern și performant este în general modular și customizabil, putând fi adaptat și dimensionat conform specificului și bugetului oricărei companii medii. Kyriba, de exemplu, oferă companiilor medii din România și restul CEE un pachet adaptat la nevoile și bugetul lor.

BusinessMark: Cât de lung este procesul prin care se realizează automatizarea completă a trezoreriei?

Ionuț Grama: Odată luată decizia de a implementa soluția TMS a Kyriba, procesul de implementare nu este niciodată mai lung de câteva luni. Că să dau un reper, implementarea automatizării pentru Cash Management cu conectivitate bancară completă, durează în medie 60 de zile. Cu alte cuvinte, în doar două luni, trezorierul își va atinge obiectivul de a vedea tot cash-ul de care dispune în băncile sale într-un singur dashboard și de a genera o poziție de cash în mai puțîn de un minut.

Pentru automatizări mai complexe, care includ de exemplu și automatizare plăti sau risk management, durata proiectului este de trei – cinci luni de la inițierea sa.

BusinessMark: Ați vorbit în timpul conferinței și despre soluțiile de risk management. Într-un mediu de afaceri volatil, ce pot face departamentele financiare pentru a implementa strategii de risk management eficiente? Ce presupun acestea și de ce sunt ele necesare într-o organzație?

Ionuț Grama: Vorbind despre riscul financiar, strategia principala pentru a gestiona acest risc este hedging-ul, fie că vorbim de hedging al expunerilor pe cursul valutar sau pe rată dobânzii. Este o practică utilizată la scară largă de către toate companiile ale căror operațiuni implică astfel de expuneri, de a se proteja prin deschiderea de poziții financiare egale și de sens contrar operațiunii comerciale care generează expunerea. Partea care rămâne deseori descoperită și care expune compania la riscuri este monitorizarea și marcarea la piață a acestor poziții financiare precum și măsurarea continuă a eficienței strategiei de hedging. Aici intervine încă o dată nevoia de centralizare a acestor poziții financiare și automatizarea gestionării lor pe întreagă lor durata de viață, începând cu inițierea și până la maturitate.

BusinessMark: Să discutăm puțin despre securitatea oferită de această soluție. Cum ne poate ajuta o soluție digitală să prevenim amenințările cibernetice și frauda?

Ionuț Grama: În zona financiară, cele mai multe fraude sunt întâlnite în zona de plăti. Platforma Kyriba are capacitatea nativă de detectare a fraudelor de plata pe baza unei librării dinamice de scenarii. Toate plățile sunt filtrate automat prin aceste scenarii, iar acele plăti care prezintă anumite suspiciuni sunt marcate, oprite și transmise către echipa de control. Soluția include și o lista globală de sancțiuni (Fircosoft) prin care, similar procedurilor bancare, beneficiarii plăților sunt verificați și validați, însă înainte că banii noștri să plece din companie către bancă.

BusinessMark: Nu în ultimul rând, în opinia dvs., care credeți că sunt trendurile digitale în zona financiară  care vor domina următorii ani?

Ionuț Grama: Orice companie deține deja toate sursele de date, parametrii și informațiile necesare pentru a avea o transparență și eficiență optimă a proceselor. Ceea ce de multe ori lipsește este posibilitatea identificării, agregării și utilizării instanțe, continue și acurate a acestor seturi de date. Trendurile de digitalizare sunt axate tocmai pe această nevoie de a avea acces instant și complet la toate datele și informațiile organizației – conturi, bănci, clienți, furnizori, fluxuri, datorii, investiții, expuneri – prin integrarea și conectarea surselor de date la centrul de decizie financiară. Aceste surse care conțin datele noastre financiare și care trebuiesc in mod ideal interconectate cu trezoreria, sunt băncile și sistemele interne (ex: ERP). Odată centralizate datele, restul este relativ simplu, atunci când ai ajutorul unui software de trezorerie de tip TMS: vizibilitate, analiză, modelare, decizie și raportare.


Citește și:

#dialogurileBusinessMark. Jos Blykers, IBM: „Pandemia ne-a învățat că oamenii sunt mai mult decât o resursă menită să execute o serie de sarcini pentru angajator”

#dialogurileBusinessMark. Răzvan Voicu, General Manager, Storia.ro și OLX Imobiliare: „A fost și este în continuare o perioadă atipică pentru toată lumea care activează în segmentul de real estate”

Interviu cu Toni Florea, Free Now România: „Mobilitatea trebuie să se schimbe, fără a pune alte mașini pe străzi”

Interviu cu Dragos Butufei, Fondator Doctor Tom: „În business este ca la triajul în urgență. Ce pacient ar trebui văzut primul și cât de mult poate să aștepte următorul?”

Interviu cu Paul-Georgian Turcu, Fondator EVOHouse Construct și EVOFacade; Cofondator INOVESS GROUP, Consortiul European pentru inovație

Interviu Andreea Suciu, Managing Partner, Suciu I The Employment Law: „În relația cu clienții noștri ne ghidăm după trei principii simple, dar extrem de utile – proactivitatea, respectarea termenelor și gândirea în afara cutiei”

Interview with ANDRE DE WIT: ”Gen Z and millennials are looking for a purposeful job and in general they are seen as less loyal to their employer”

Ioana Guiman, Allevo: „Este momentul să realizăm că întocmirea manuală a unui fișier electronic nu înseamnă digitalizare”

Costin Baicu, Group CFO, DocProcess: “Experiența noastră indică faptul că zilele în care CFO-ul era responsabil sau pregătea doar situațiile financiare au dispărut de mult timp.”

Diana Enăchescu, IziDoc: „Orientarea spre rezultate și muncă de echipă vor fi esențiale, cu gestionarea activității într-un mod hibrid, de acasă sau din alt spațiu pus la dispoziție de angajator”


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

 www.facebook.com/BusinessMark/
 www.linkedin.com/company/businessmark
 www.instagram.com/business.mark/
 blog.business-mark.ro
 business-mark.ro/


Pe 10 mai 2022, a avut loc cu succes o nouă ediție „Tax & Finance Forum”, eveniment ce a reunit peste 200 de participanți și speakeri, prezenți atât la Radisson Blu Hotel din București, cât și virtual, pe platforma MyConnector.

Am avut alături de noi 13 specialiști din importante companii de consultanță fiscală, alături de care am analizat subiecte de mare actualizate, precum: instrumentul multilateral care modifică tratatele de evitare a dublei impuneri ale României începând cu 1 ianuarie 2023,  prețurile de transfer în 2022 la nivel internațional și local; inspecția fiscală a dosarului de prețuri de transfer; transpunerea Directivei UTP în România; noile măsuri fiscale privind impozitul pe profit care; noutățile legislative în contextul digitalizării fiscale; RO e-factura, RO e-transport și Spațiul Privat Virtual (SPV); SAF-T.

Vă invităm să descoperiți punctele cheie de discuție ale evenimentului, ce a inclus două sesiuni de prezentări și seminar susținut de specialiștii ATIPIC SOLUTIONS. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

Prima sesiune a fost deschisă de Inga Țîgai, Associate Partner, Consultanță Fiscală, KPMG, care ne-a vorbit munca de aproape oriunde, cu accent pe aspectele practice, implicațiile fiscale și de securitate socială.

„Nu îmi place să îi spun telemuncă, o să îi spun «munca de aproape oriunde», pentru a fi mai deschiși cu privire la situațiile ce pot apărea. Cu toții ne confruntăm cu problemele pe care le ridică ceea ce eu numesc «the big reshuffle» sau «the big resignation». Cum putem utiliza munca de oriunde ca instrument de atragere și de retenție? Prima dată ne uităm la ce își dorește angajatul: dacă își dorește să plece trei săptămâni în Grecia, de exemplu, ne uităm la rezidența fiscală, payroll/securitatea socială, sediul permanent, locul conducerii efective, regulile de imigrare și legislația muncii. 

În momentul în care, la nivel de organizație, se întâmplă aceste analize, puteți lua, în cunoștință de cauză, o decizie de modificare a politicii. Așadar, trebuie să mă asigur că am o comunicare deschisă și că implementez politica, trebuie să mă asigur că am persoane responsabile de tot acest flux de comunicare, astfel încât să le explic ce au de făcut și care sunt limitările.”

În continuare, Alina Andrei, Partner, Cabot Transfer Pricing, a prezentat noutățile privind prețurile de transfer, cu accent pe patru aspecte:

  1. Dezvoltări internaționale – impozitarea marilor corporații.
  2. Dezvoltări locale – noua listă a marilor contribuabili, noul termen de pregătire a dosarului de prețuri de transfer în cazul contribuabililor mari. Desk-auditul și SAF-T-ul: cum vor influența modul de realizare a inspecțiilor fiscale?
  3. Fluxul procedural de la solicitarea dosarului de prețuri de transfer până la susținerea dosarului în instanță.
  4. Inspecția fiscală a dosarului prețurilor de transfer. Documentarea pierderilor (probleme ale lanțurilor de aprovizionare, creșterea prețurilor materiilor prime, pierderi din exploatare).

Prima sesiune a conferinței a continuat cu Raluca Popa, Partener Asociat, Departamentul Impozite directe, EY România, și Alex Slujitoru, Avocat, Director, Băncilă, Diaconu şi Asociații SPRL. Ei am vorbit despre  instrumentul multilateral care modifică tratatele de evitare a dublei impuneri ale României începând cu 1 ianuarie 2023, punctând, totodată, care sunt implicațiile pentru companiile românești.

„MLI oferă un instrument pentru punerea rapidă în aplicare a măsurilor BEPS pentru convențiile fiscale. MLI se aplică în paralel cu tratatele existente, modificând aplicarea acestora pentru a îndeplini cerințele care decurg din BEPS. MLI completează și «modifică» convențiile fiscale bilaterale sau multilaterale existente (nu le anulează și nici nu le înlocuiește).

De exemplu, România nu a ales să aplice instrumentul multilateral cu Germania, dar Germania a ales să aplice cu România, iar în acest caz, instrumentul nu produce efecte. Acest aspect este important, pentru că întregul proces este precum un element «viu», în sensul că ne putem răzgândi. Trebuie să ne asigurăm că ambele state au ratificat instrumentul, iar în situația în care dacă celălalt stat ne-a ales pe noi, trebuie să ne asigurăm că a ratificat instrumentul. Sunt două aspecte importante: trebuie să vedem dacă există un acord de evitare a dublei impuneri și dacă cele două țări s-au ales una pe cealaltă. Până în clipa de față, avem 99 de state care au semnat MLI, dintre care 70 l-au ratificat. Dintre acestea, 67 de state au inclus România în lista tratatelor acoperite de MLI.”

 

Implicațiile raportării ESG au reprezentat un alt subiect de discuție la „Tax & Finance Forum”. Astfel, Ana Maria Iordache, Partener, D&B David și Baias – afiliat PwC România, a susținut o prezentare cu tema: „Fiscalitatea, o componentă de bază a raportării ESG”, subliniind că această raportare vizează trei elemente cheie:

  • Impactul companiei asupra mediului. Criteriile de mediu includ impactul activității asupra mediului, energia pe care o folosește o companie, resursele de care are nevoie și consecințele pentru ființele vii in general.
  • Contribuția companiei la societate. Criteriile sociale abordează relațiile pe care compania le are și reputația de care se bucură în rândul oamenilor, clienților, altor companii. Se referă, de asemenea, la cum sunt văzute relațiile de muncă, diversitatea și incluziunea în companie și în afara ei.
  • Un mod sustenabil de administrare. Guvernanța este sistemul intern de practici, controale și proceduri pe care compania le adoptă pentru a lua decizii eficiente, a se conforma prevederilor legale și de supraveghere.

Când vine vorba despre interesecția dintre fiscalitate și ESG, dacă ne uităm la taxele care ar putea fi afectate de ESG, putem intui pentru fiecare literă în parte: componenta fiscală în zona de mediu (taxe de mediu i.e., carbon, plastice, etc., stimulente verzi și facilități, cerințe de raportare și documentare); componenta fiscală în zona de sustenabilitate (asigurări sociale de sănătate, pensii, echitatea salarială, salarii și politici de remunerare sustenabile, flexibilitatea forței de muncă, global mobility); componenta fiscală în zona de guvernanta (remunerare Bord, sustenable procurement, control / audit al proceselor, strategie fiscală, politici interne ESG).

În încheierea primei sesiuni, Luisiana Dobrinescu, Managing Partner, Dobrinescu Dobrev SCA, a prezentat tendințele în materia litigiilor fiscale naționale. Câteva puncte cheie:

  • ANAF constată cu îngrijorare creșterea ponderii deciziilor de impunere desființate de instanță;
  • Cuantumul dobânzilor de întârziere solicitate de către contribuabili ANAF este semnificativ și marchează o creștere continuă;
  • Instanțele sunt copleșite de numărul dosarelor de contencios fiscal și recurg din ce în ce mai des la soluții rapide de soluționare (prin respingerea expertizelor, prin relevanța pe care o dau motivelor procedurale de desființare a actelor administrative dar și prin decăderea contribuabilului din deptul de a se mai folosi de anumite probe);
  • ANAF se pro-activează pe latura susținerii în instanță (propune obiective expertiză, se depun întâmpinări consistente etc).

Guillaume Macczak, Consulting CFO & GBS Services Associate Partner, EY Romania, a deschis cea de-a doua sesiune, prezentând rezultatele studiului „CFO Imperative”, realizat de EY România.

„În prezent, Directorii Financiari din România au mai mult rolul de a proteja și optimiza valoarea companiei (38%) și mai puțin de a crește valoarea acesteia (24%). Debutul pandemiei de COVID-19 a impus o nouă normalitate și un nou mod de a face business, atrăgând după sine provocări, dar și oportunități pentru liderii financiari din România. Pentru a gestiona aceste provocări și pentru a-și repoziționa organizațiile în vederea redresării, Directorii Financiari au luat în considerare diverse măsuri în ultimii doi ani, care au vizat cu preponderență optimizarea costurilor și implementarea unor inițiative de reducere a costurilor (41%), urmate de amânarea sau anularea unor proiecte (23%) si apelarea la măsuri de sprijin guvernamentale (21%)”, arată studiul citat.

Totodată, Guillaume a punctat câteva dintre provocările cu care se confruntă Directorii Financiari din România.

  • pandemia de COVID-19 a accelerat digitalizarea, însă munca remote nu fost prielnică pentru a susține perfecționare a angajaților;
  • în perioada pandemiei, investițiile au fost orientate spre reducerea cheltuielilor, ci nu către crearea de valoare în companie;
  • există percepția că este foarte complicat să recrutăm talente pe anumite posturi, un exemplu fiind controllerii financiari. Trebuie să contactezi oameni din diaspora, să îi convingi să vină în România sau să oferi calificări la locul de muncă, ceea ce poate dura.
  • alocarea de capital devine crucială în transformarea și optimizarea costurilor. Trebuie să ne gândim cum să susținem afacerea mai degrabă decât să lăsăm departamentul financiar să controleze organizația.

Am aflat de la Narcisa Chirilă, Tax Manager, PKF Finconta care sunt noile măsuri fiscale privind impozitul pe profit care vin în sprijinul mediului de afaceri. Vorbind despre măsurile fiscale de stimulare a menținerii/creșterii capitalurilor proprii , introduse prin OUG nr. 153/2020, ea a punctat că:

  • în scopul stimulării capitalizării societăților, precum și pentru deblocarea fluxurilor de numerar, prin Ordonanția de Urgență a Guvernului nr. 153/2020 (art. I) au fost introduse reduceri pentru contribuabilii plătitori de impozit pe profit, indiferent de sistemul de declarare si plată, dar și pentru contribuabilii de impozit pe venitul microintreprinderilor și impozit specific unor activități.
  • prevederile  I din OUG nr. 153/2020 a intrat în vigoare începând cu 1 ianuarie 2021 și se aplică pentru perioada 2021-2025.
  • nu beneficiează de aceste măsuri fiscale contribuabilii care aplică reflementări contabile emise de Banca Națională a României, respectiv de Autoritatea de Supraveghere Financiară.

Un alt subiect abordat în cadrul conferinței a fost cel al digitalizării fiscale – noutăți legislatie și provocări. Luiza Ionescu-Donoiu, Senior Managing Associate, Reff & Asociatii | Deloitte Legal a adus în discuție Spațiul Privat Virtual, precizând că „o contestație fiscală nu poate fi comunicată exclusiv prin Spațiul Privat Virtual”. „Avem limitările tehnice – nu putem depune mai mult de 10 Mb pentru fișierele transmise. Mai este încălcat și principiului caracterului absolut gratuit al căilor administrative de atac. Nouă, ca avocați, ni se îngrădește activitatea, însă dvs., în calitate de clienți, vi se încalcă dreptul la apărare. Sunt și chestiuni legate de sancțiunea aplicată.”

La rândul său, Alexandru Stancu, Senior Manager Servicii Fiscale, Deloitte Romania, a vorbit despre RO e-Factură și RO e-Transport: „În 2021, ANAF a decis să extindă aplicarea RO e-Factură și la B2B. Pe fondul luptei contra fraudei și evaziunii fiscale, RO e-Factura B2B va deveni obligatorie de la 1 iulie, astfel că furnizorii de produse cu risc fiscal ridicat vor fi obligați să utilizeze sistemul RO e-Factura, iar entitățile din retail, food, non-food, real estate vor fi cele mai afectate. Chiar dacă au fost multe acte normative, sunt încă multe întrebări.

Al doilea proiect de digitalizare este RO e-Transport, care monitorizează transporturile rutiere de bunuri pe teritoriul naţional (inclusiv import & export). Cum va funcționa? Contribuabilii vor declara anticipat deplasarea bunurilor deținute dintr-o locație în alta – se poate notifica cu 3 zile înainte de a începe transportul: informații despre încărcare – descărcare, punctul de trecere al frontierei, etc. Cei care au astfel de bunuri de transport trebuie să obțină o cheie de control – un cod UIT, preluat pe documentele de transport.”

Cea de-a doua sesiune a evenimentului a fost încheiată de Cătălina Nacev, Avocat senior, D&B David și Baias – afiliat PwC România, care a adus în discuție „Legea UTP nr. 81/2022. Impactul și provocările pentru sectorul agro-alimentar”. Vorbind despre provocările în implementarea acestei legi, Cătălina a explicat că: „referitor la reducerile comerciale și financiare, cumpărătorului îi este interzis să aplice reduceri reduceri financiare și comerciale sub formă de rabaturi, cu excepția remizelor și risturnelor, a căror reduceri cumulate să nu fie mai mari de 20% aplicate în funcție de valoarea facturată între cumpărător și furnizor, pentru produsele agricole și/sau alimentare, prin derogare de la prevederile Codului Fiscal.

Atunci când vine vorba despre servicii, cumpărătorului îi este interzis să factureze valoarea serviciilor prestate pentru marketing, publicitate, plasare secundară, cost promoții, peste cuantumul de maximum 5% din valoarea încasată de furnizor în baza contractului încheiat între părți.”

În ceea ce privește returul și plățile pentru deteriorarea produselor, cumpărătorului îi este interzis să: solicite furnizorului plăți pentru deteriorarea sau pierderea de produse agricole și/sau alimentare, survenite în spațiile cumpărătorului după recepție, atunci când o astfel de deteriorare sau pierdere nu a avut loc din neglijența sau culpa furnizorului, cu excepția cazurilor în care produsele prezintă vicii ascunse; returneze furnizorului produsele agricole și/sau alimentare nevândute, a mai punctat ea.

„Tax & Finance Forum 2022” s-a încheiat cu un seminar susținut de specialiștii ATIPIC Solutions, Viorel Sbora, Transfer Pricing & Dac6 Partner, Mihaela Crăciun, Senior Consultant,  despre efectele nefaste ale dosarelor de prețuri de transfer pregătite „de grup”, noua listă de mari contribuabili, importanța strategiei de apărare în inspecția fiscală. În cadrul seminarului, ei au abordat teme precum:

  • Cum vă poate afecta un dosar de prețuri de transfer pregătit la nivel de grup dar neadaptat la legislația din România;
  • Studii de comparabilitate pregătite centralizat la nivel de grup – o idee bună sau nu?
  • De ce este important să aveți o strategie de apărare coerentă și adaptată la cerințele echipei de inspecție fiscală;
  • Noua listă de mari contribuabili și impactul pentru contribuabilii ce au fost încadrați în această listă;
  • Aspectele care trebuie avute în vedere / corectate în cadrul contractelor semnate cu părți afiliate;
  • Tratamentul fiscal al ajustărilor de prețuri de transfer;
  • Inflație sau noua provocare în domeniul prețurilor de transfer;
  • Pregătirea anuală a raportărilor Country by Country Reporting (CbCR).

[divider height=”30″ line=”1″]

Tax & Finance Forum 2022 este un eveniment organizat de BusinessMark.

Ediția din mai 2022 s-a bucurat de susținerea partenerilor principali: EY România, ATIPIC Solutions, Cabot Transfer Pricing, PwC România, PKF Finconta, Dobrinescu Dobrev SCA

Evenimentul a fost susținut de: Camera Consultanților Fiscali

Suportul tehnic a fost oferit de SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Parteneri media ai evenimentului au fost: spotmedia.ro, Ziarul Bursa, Contzilla, Debizz, Transilvania Business, Revista Piața, administrație.ro, Belgian Luxemburg Romanian Moldovan Chamber of Commerce – BEROCC, Digital Business, Digital Business, Global Manager, Financial Market, Jurnalul de Afaceri, Top Business, MATEK, spațiulconstruit.ro

BusinessMark este o companie ce oferă servicii integrate B2B. Principala linie de activitate a BusinessMark este organizarea de evenimente business „concept propriu” prin care ne propunem să oferim mediului de afaceri românesc un spaţiu profesionist de discuţii şi networking. Combinând  metode de comunicare şi business matchmaking, oferim partenerilor noștri modele de dezvoltare complexe, conectându-i în mod direct cu mediul de afaceri şi creând oportunităţi de parteneriat strategic.

[divider height=”30″ line=”1″]

Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

 www.facebook.com/BusinessMark/
 www.linkedin.com/company/businessmark
 www.instagram.com/business.mark/
 blog.business-mark.ro
 business-mark.ro/

[divider height=”30″ line=”1″]

Copyright BusinessMark. Toate drepturile rezervate.