Recuperarea profitabilității este o misiune dificilă pentru companiile din sectoarele afectate de criză. Adică cele mai multe. Contextul este foarte diferit acum și prin urmare nici ipotezele sau principiile de lucru nu mai sunt similare perioadei pre-pandemice. Reformularea agendei strategice se impune. Dar nu ca o revenire la ce a fost înainte, ci ca o fundație solidă pe care să construiești valoare. Această strategie trebuie să conțină însă tot cele trei elemente esențiale: încredere, tehnologie și oameni.
-
Încrederea este esențială în afaceri
Într-un mediu hiperconectat, din ce în ce mai virtual, încrederea contează mai mult că niciodată. Oamenii doresc să aibă încredere în organizațiile de la care cumpără, în care lucrează și în care investesc. Într-o lume în care valoarea este din ce în ce mai intangibilă, în care capitalul de brand, inovația și implicarea angajaților sunt, în multe cazuri, mai valoroase decât bunurile fizice, încrederea este moneda de schimb etalon.
Tot mai multe cercetări arată că rolul companiilor nu trebuie să se rezume doar la activitatea lor economică decupată din contextul mai larg care le conține. Au crescut așteptările părților interesate care cer companiilor să genereze impact pozitiv prin sustenabilitate, protejarea mediului, creșterea incluzivă și necesitatea de a măsura și raporta pe aceste teme.
Importanța încrederii a tras după ea reconsiderarea raportării corporative în ce privește transparența. Acest lucru forțează o schimbare a concentrării de la profitul pe termen scurt la un impact pozitiv pe termen lung asupra oamenilor și mediului, impact măsurat cu indicatori non-financiari, nu doar cu cifre de profit și pierdere.
Datele non-financiare care sunt în mod clar legate de prioritățile strategice ale organizației și comunicate în mod integrat pot ajuta companiile să abordeze decalajul de încredere care există între raportarea financiară actuală și așteptările părților interesate..
-
Tehnologia extinde securitatea cibernetică
Mutarea în mediul online nu le-a mai lăsat timp companiilor să-și testeze infrastructura digitală. Testul de stres asupra oamenilor și tehnologiei a fost unul în timp real. Dacă unele companii au fost fie mai prevăzătoare deoarece modelul de business le-a avantajat și au reușit să prospere, altele s-au luptat să supraviețuiască.
Companiile consacrate în B2B au început să se uite la consumatorii persoane fizice. Sunt mari eforturile acestor companii de personalizare și oferire a unei experiențe cât mai bune pentru acești consumatori. Dar sunt necesare investițiile semnificative pentru a construi infrastructura tehnologică care susține acest nivel de digitalizare.
În lumina creșterii gradului de conștientizare a publicului cu privire la riscurile etice, de confidențialitate și de securitate, interfața om-tehnologie va fi decisivă pentru succesul viitor. Ca să exploateze cu succes tehnologia, companiile trebuie să-și instruiască oamenii. De asemenea, trebuie să cultive o mentalitate transformatoare în întreaga organizație pentru a valorifica potențialul tehnologiei și pentru a îmbunătăți experiențele angajaților într-o lume din ce în ce mai virtuală.
-
Oamenii sunt sursa inovației
Liantul și până la urmă centrul activităților organizaționale sunt oamenii. Una din lecțiile cheie ale pandemiei este că organizațiile și piețele nu pot fi desprinse de angajați, clienți, parteneri, consumatori și alte părți interesate. Nu există o afacere virtuală. Chiar și companiile născute în spațiul digital, cu puține active fizice, se bazează pe ingeniozitatea și excelența oamenilor reali.
Cele mai avansate inovații, sau tehnologii de ultimă oră, pot eșua dacă pierd din vedere valorile umane. Crearea de valoare necesită leadership bazat pe valori comune și susținerea dezvoltării de noi lideri și specialiști. Modul în care compania poate realiza sau livra produse și servicii care implică în mod diferențiat clienții înseamnă înțelegerea faptului că experiențele personalizate sunt esența consumului. Orice punct inclus în strategia pentru redresare economică trebuie să fie filtrat prin prisma umană.
În concluzie
Pe măsură ce companiile caută să-și redeseneze viitorul, primesc votul de susținere al investitorilor, clienților, angajaților și a societății în general de a deveni o organizații care creează valoare pe termen lung pentru pentru diverse categorii interesate. Această transformare cere companiilor să construiască încredere, să investească în tehnologie și să pună oamenii în centrul procesului decizional. Este o transformare care merită efortul, deoarece obiectivul este o poziție mai puternică în piață, o creștere accelerată și o lume mai bună pentru angajați și toate părțile interesate.
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Florentina Șușnea, Managing Director, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Alina Făniță, PKF Finconta: Riscuri și beneficii în mediul de afaceri digital
Opinie Deloitte România: Cumpărarea unei locuințe, între scumpirea creditelor și cota redusă de TVA
Opinie PKF Finconta: Auditorul și inteligența artificială, un parteneriat de viitor
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
-
Cele mai mari 500 de afaceri de familie generează venituri în valoare totală de 7,28 trilioane de USD și dețin 24,1 milioane de angajați în 45 de țări
-
Întreprinderile familiale au oportunitatea de a asigura o mai mare diversitate în cadrul propriilor consilii de administrație și de a construi tradiții
-
Afacerile de familie caută să atingă noi obiective de mediu, sociale și de guvernanță
În pofida crizei provocate de pandemia de COVID-19, companiile deținute de familii au reușit să își păstreze reziliența. Cele mai mari 500 de afaceri de familie din lume au obținut venituri în valoare totală de 7,28 trilioane de USD, având 24,1 milioane de angajați în 45 de țări, conform raportului Global Family Business Index, realizat de EY și Universitatea din St. Gallen, care prezintă modul în care au reacționat companiile deținute de familii la recentele turbulențe din economia globală.
„Marile afaceri de familie au demonstrat o rezistență incredibilă în această perioadă, acordând prioritate susținerii angajaților și orientându-se către noi soluții de business. Pentru a traversa această perioadă dificilă, aleg să-și diversifice consiliile de administrație, să promoveze noua generație în roluri de conducere și să stabilească noi standarde în abordarea aspectelor de mediu, sociale și de guvernanță”, spune Raluca Popa, Partener Asociat, Asistență fiscală și juridică, Strategic Growth Markets leader, EY România.
Deși afacerile de familie, în special cele din sectorul turismului și HoReCa, au resimțit efectele pandemiei provocate de COVID-19, multe dintre acestea au profitat de context pentru a se reorienta. O serie de organizații și-au reprofilat capacitățile de producție pentru a crea articole esențiale, precum viziere și ventilatoare respiratorii, în timp ce altele au asigurat sprijin financiar altor companii, manifestându-și angajamentul față de inovație și o conștientizare profundă a responsabilității sociale. Au dat dovadă de reziliență în special afacerile de familie din sectorul produselor de larg consum, care au înregistrat, în medie, venituri în valoare de 15,39 miliarde de USD. Per total, companiile deținute de familii, din acest sector, și-au păstrat statutul de mari angajatori, având în medie 56,150 de angajați.
În pofida perioadei dificile din ultimul an, Europa continuă să fie o zonă geografică propice pentru aceste organizații. Germania este țara de origine pentru 16% dintre companiile din cadrul studiului, reflectând soliditatea economiei germane și tradiția înființării de afaceri de familie în această țară, în care 90% dintre companii sunt deținute de familii. O treime dintre afacerile de familie incluse în studiu își au sediul pe continentul american, SUA înregistrând cel mai mare număr de astfel de companii (119, echivalentul a 24% dintre acestea). Aceste organizații contribuie cu 2,48 trilioane de USD la veniturile înregistrate în regiunea Americii de Nord și de Sud și au 6,4 milioane de angajați. Câteva dintre cele mai mari întreprinderi private deținute de familii la nivel global, din punctul de vedere al veniturilor, își au sediul în SUA. 55 dintre companiile care provin din China continentală, Hong Kong, Taiwan, Japonia și Coreea de Sud generează 87% (835 miliarde de USD) din veniturile totale din regiunea Asia-Pacific. Din Asia provin trei dintre cele mai mari 20 de companii, precum și cea mai veche afacere de familie inclusă în studiu, Takenaka Corporation din Japonia, cu o istorie de peste 400 de ani.
În contextul în care tot mai multe organizații își asumă angajamente față de diversitate și incluziune și față de standardele de mediu, sociale și de guvernanță (ESG), afacerile de familie continuă să pună un accent tot mai mare pe aceste zone. Vârsta medie a membrilor consiliilor de administrație ale companiilor analizate este de 61 de ani și 80% dintre acestea nu au membri ai consiliilor de administrație, care fac parte din familie, cu vârsta mai mică de 40 de ani. Folosirea cunoștințelor, ideilor, tehnologiilor și abilităților digitale ale noii generații le-ar putea susține dezvoltarea, într-un mediu în care preferințele clienților se află în continuă schimbare. În 2021, procentul companiilor cu femei în cadrul consiliilor de administrație a atins 31%. În același timp, doar 5% (27) dintre companiile deținute de familiile incluse în studiu au directori generali femei, în mod similar cu procentul de 8% (41) înregistrat în cazul companiilor din clasamentul Fortune Global 500.
Acordând mai multă atenție angajamentelor ESG, afacerile de familie se îndreaptă spre atingerea unor noi obiective. Cel puțin 53% dintre companiile deținute de familii incluse în studiu raportează în conformitate cu indicatorii ESG oficiali. Jumătate dintre acestea (51%) sunt din regiunea EMEIA (Europa, Orientul Mijlociu, India și Africa), urmate de companiile din regiunea America de Nord și de Sud (30%) și de cele din Asia-Pacific (19%). Raportarea ESG reprezintă oportunitatea de a demonstra impactul pozitiv pe care companiile deja îl generează și poate ajuta la atragerea de noi angajați, la câștigarea de noi clienți și la creșterea veniturilor.
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Monica Țariuc, Deloitte România: „Avem planuri mari de viitor. Cine le va implementa?”
Opinie Deloitte România: Noi reguli tranzitorii de origine pentru țările pan-euro-mediteraneene
Studiu EY: Există riscul ca o bună parte dintre marii contribuabili să întârzie raportarea SAF-T
Florentina Șușnea, PKF Finconta: Evaluarea riscurilor fiscale
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
[divider height=”30″ line=”1″]
Cei mai mulți dintre noi am întâlnit de-a lungul timpului lideri pentru care atingerea obiectivelor era mai importantă decât echipa. La limită erai înclinat să spui că inclusiv oamenii din echipă erau doar niște resurse sau cifre cu care acest tip de lider lucra. Acest lider putea raporta la începutul activității rezultate foarte bune dar, din păcate, nu putea să le mențină. De ce? Pentru că oamenilor la un moment dat le devenea clar că liderului nu îi pasă de ei. Rezultatul? Oamenii părăseau echipa, iar rezultatele inițiale nu se mai atingeau.
Ce putem oare să facem cu acest tip de lider? Dacă suntem antreprenori, îl dăm afară? Dacă suntem membrii în consiliul de administrație al unei companii, îi retragem sprijinul? Dacă suntem în departamentul de HR, îl atenționam cu privire la retenția angajaților? Acest tip lider face o greșeală tipică: este atât de concentrat pe cifre încât uită de importanța inteligenței emoționale în conducere. Oricare dintre rolurile din care vorbim, modul în care procedează acest tip de lider îl incriminează. Și totuși ce putem face?
Primul pas în transformare este conștientizarea
Din fericire, există șansa liderului de acest tip de a-și conștientiza rolul și acțiunile dintr-o perspectivă mai largă. El nu este responsabil doar de rezultate, dar și de oameni. Nu raportează doar cifre, ci proiectează și coeziunea unei echipe căreia îi propune să împlinească viziunea pe care el o descrie. Soluția? Executive coaching-ul este un posibil remediu. Cei mai mulți dintre lideri care au experiență unui program structurat de executive coaching obțin mai multă claritate în luarea deciziilor în care vor implica, nu doar procese și cifre, dar și oameni.
Acești lideri ajung să-și schimbe abordarea. Își petrec mai mult timp concentrându-se asupra echipei lor. Își întreabă colegii nu doar ce cred, sau ce fac, ci și cum se simt. Le cer idei și, de asemenea, îi întrebă cum îi pot ajuta să-și îndeplinească sarcinile; toate în timp ce își împărtășesc gândurile și aspirațiile. Rezultatul? Foarte curând, retenția angajaților crește, iar numeroși alți indicatori de performanță continuă să se îmbunătățească.
Caracteristicile liderului inteligent emoțional
Dar cum arată inteligență emoțională în leadership? Îmbracă forme foarte diferite: de la auto-ironia care dă confort colegilor în interacțiunea cu liderul, la mesaje de mulțumire către clienți pentru încrederea de a achiziționa produsele companiei și până la scrisori de mulțumire adresate angajaților pentru contribuția lor la reușita companiei.
Liderii manifestă inteligență emoțională atunci când sunt deschiși posibilităților de a arata empatie și susținere. Nu execută doar ”protocolul empatiei” care să salveze aparențele, ci au răspunsul potrivit la înțelegerea unei emoții a colegilor, clienților, partenerilor de business. Liderii cu inteligență emoțională iau în considerare alte idei și perspective și nu sunt critici în ceea ce privește răspunsurile și reacția emoțională ale celorlalți. Un lider inteligent din punct de vedere emoțional este pe deplin prezent și este capabil să-i înțeleagă rapid, mai bine și să-i implice mai mult pe colegi.
Importanța inteligenței emoționale în afaceri
Care este importanța inteligenței emoționale în afaceri? În primul rând inteligența emoțională este importantă atunci când liderul se confruntă cu o situație dificilă și răspunde adversității într-un mod calm și bine calibrat. Liderul inteligent din punct de vedere emoțional este mai bun în gestionarea emoțiilor în perioadele de stres sau presiune.
În al doilea rând, dezvoltarea inteligenței emoționale este mai ușoară atunci când liderii doresc să se îmbunătățească și trec în practică propriei auto-cunoașterii. Fără timp dedicat pentru a se îmbunătăți, liderii sunt mai predispuși să se oprească din dezvoltarea lor sau să revină la vechile obiceiuri.
În al treilea rând Inteligența emoțională este recunoscută pe scară largă ca fiind o aptitudine valoroasă și este, de asemenea, una pe care cercetătorii cred că pot fi îmbunătățite prin training și exerciții. În timp ce abilitățile emoționale pot fi ceva natural pentru unii oameni, există lucruri pe care oricine le poate face pentru a-și îmbunătăți capacitatea de a înțelege și a raționa cu emoții. Acest lucru poate fi util în special la locul de muncă, unde relațiile și deciziile de afaceri se bazează adesea pe comunicarea interpersonală și lucrul în echipă.
Unele dintre motivele pentru care inteligența emoțională poate fi cheia succesului în business sunt următoarele:
- Inteligența emoțională ajută liderii la luarea unor decizii de afaceri mai bune
- Liderii cu EQ mai mare sunt mai buni la rezolvarea conflictelor
- Ei tind să asculte mai mult, să reflecteze și să răspundă la constructiv criticilor
- Pot înțelege mai repede și mai clar nevoile clienților, observând noi oportunități
- Știu să modeleze climatul de lucru pentru a inspira membrii echipei să evolueze continuu
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Alina Făniță, CEO și Partener, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Florentina Șușnea, PKF Finconta: Este directorul financiar al doilea CEO?
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Trecerea strategiei de la teorie la practică nu este o sarcina ușoară. Acest demers cere contrast, creativitate, constrângere, context. Contrast ca să identifici și să testezi ipotezele pe care se susține transformarea. Creativitate ca să conectezi produsele și/sau serviciile aparent disparate și să pivotezi spre noi modelele de business cu succes. Constrângeri ca să știi care sunt limitele și cum să le convertești în puncte tari. Context descris de similaritatea provocărilor depășite în contexte diferite din care să-ți iei abordări care au funcționat.
Pentru a aduce toate aceste elemente să funcționeze împreună liderii și echipele de conducere ale companiilor au nevoie să stăpânească instrumente diverse, de la tehnologie la gândire critică și de la intuiție la viziune. Iată care sunt aspectele relevante pentru fiecare dintre cele patru ingrediente menționate mai sus.
Contrast pentru distinctivitate
Simplu profesionist sau decident în cadrul unei companii, fiecare ne putem întreba dacă putem schimba în mod relevant succesiunea activităților pe care le facem pentru a obține rezultate mai bune. Sau poate e cazul unei testări a consacratei repartizări de furnizori și clienți în lanțul de aprovizionare. Inversarea lanțului de valoare ar putea să dea la iveală noi modele de business.
Sunt industrii care, ținând la status-quo, au propus pachete de produse care se vând la prețuri mari. Construirea unei strategii care să vândă produsele individual este exemplul unui contrast adeseori insuficient valorificat în anumite industrii.
La baza oricărui model de afaceri stau ipoteze incorporate în toate procesele. Acestea dau companiilor predictibilitate. Schimbarea cursului nu este ușoară. Chiar dacă este greu să disloci practici bine ancorate, este bine ca acest proces totuși să se întâmple.
Creativitate pentru inovare
Mișcările creative și de succes pot rezultă din combinarea lucrurilor care, în mod tradițional, au fost separate. Adesea, aceste oportunități apar la produse și servicii complementare. De exemplu, produsele și sistemele de plăți au fost în mod tradițional chestiuni separate în lanțurile valorice, dar care au fost aduse împreună de magazinele online și adoptate în numeroase tipuri de modele de afaceri SaaS.
Alteori chiar competitorii aleg să se unească pentru a face față competiției din partea unei companii puternice care devine dominantă. Sau există cazuri când companii din industrii diferite își unesc eforturile, modifică lanțul de valoare și oferă clienților o nouă perspectivă prin combinarea ofertelor. Tehnologii precum Blockchain sau Inteligența Artificială sunt convocate să contribuie la noile strategii de dezvoltare ce transcend industrii, conectând un produs de un serviciu, două tehnologii complementare sau alte elemente.
Constrângeri convertite în oportunități
Inerentele constrângeri interne și externe sau chiar auto-impuse ale unei companii aprind gândirea creativă a găsirii soluțiilor, convertindu-le în oportunități. O astfel de abordare este diferită de modelul clasic sugerat de analiza SWOT, în care strategii trebuie să identifice punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările care afectează o companie și apoi să găsească modalități de a exploata punctele forte și oportunitățile și de a atenua punctele slabe și amenințările.
O abordare bazată pe constrângeri ar analiza modul în care aceste puncte slabe ar putea fi transformate în avantajul competitiv al companiei. Constrângerea plus imaginația pot oferi o oportunitate unică. Această abordare a strategiei întoarce instrumentul SWOT cu susul în jos. Așa cum o slăbiciune aparentă poate fi transformată într-o forță, o forță aparentă se poate dovedi a fi o slăbiciune. Probabilitatea acestui lucru crește adesea în timp, deoarece activele care inițial permiteau unei companii să reușească devin pasive atunci când mediul se schimbă și reperul rămâne fix.
Contextul ca sursă de soluții noi
Un întreg domeniu, bio-mimetica, este dedicat găsirii soluțiilor în natură la problemele care apar în inginerie, știința materialelor, medicină și în alte domenii. Strategia axată pe context poate implica transferul unei soluții dintr-un cadru în altul. Poate însemna, de asemenea, să descoperi o perspectivă complet nouă despre probleme (sau oportunități) prin găsirea de pionieri care sunt înaintea pieței. Până la urmă, este vorba de a nu fi prins în cadrele fixe ale unei povești.
Presiunea companiilor de a se concentra asupra proceselor interne pentru a-și îndeplini obiectivele pe termen scurt și mediu poate împiedica învățarea din diferitele contexte în care operează alți jucători. Așadar, începeți cu o problemă într-un context, găsiți un alt context în care a fost deja rezolvată o problemă similară și vedeți cum puteți să importați soluția.
În concluzie
Observăm o tendința strategiei de a se uni cu inovația. Distincția dintre cele două este tot mai dificil de făcut. Caracterizată prin structură și instrumente de analiză care să genereze valoare prin diferențiere, strategia își propune să identifice breșele de creștere care rup cu abordările convenționale. Dacă distincția dintre strategie și inovație este mai puțin clară decât a fost odată, oare nu ar fi de ajutor să ne gândim cu atenție la rolul creativității în procesul de elaborare a strategiei?
[divider height=”30″ line=”1″]
Material de opinie semnat de Alina Făniță, Partener, PKF Finconta.
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Studiu EY: Liderii financiari își regândesc atribuțiile odată cu noua realitate operațională
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Instagram este o modalitate excelentă de a extinde vizibilitatea și notorietatea afacerilor. Dar oare putem aduce clienți noi cu ajutorul Instagram? Iată cinci motive pentru care ar trebui să vă creați un cont de business pe această platformă de social media chiar acum pentru a beneficia de oportunitățile de acolo.
De la începuturile sale, Instagram s-a dovedit a fi un instrument puternic de marketing pentru companiile care doresc să își extindă prezența și vizibilitatea produselor și serviciilor lor. Dincolo de posibilitățile de publicitate și sponsorizare, începerea utilizării Instagram este gratuită, iar companiile pot ajunge la un număr semnificativ de persoane fără să cheltuiască din bugetul de marketing. Dacă încă mai aveți nevoie de convingere pentru a utiliza Instagram pentru a atrage clienți noi, aceste motive pentru care Instagram crește continuu ca importanță vă vor ajuta să treceți la acțiune.
-
Toate dimensiunile afacerii pot beneficia
Cu peste 5 milioane de utilizatori din România, Instagram devine o platformă de social media din ce în ce mai importantă pentru companii. Acest lucru este valabil pentru companiile mari, bine-cunoscute, precum și pentru companiile, magazinele online și antreprenorii mai mici. Pe Instagram există trei moduri principale de a posta conținut: postări in cronologie, Instagram Stories și IGTV. Dacă un magazin online va crea cel mai probabil conținut original care include fotografii ale produselor și conținut legat de stilul de viață, un coach freelancer va face postări cu citate sau video pe IGTV cu tot felul de sfaturi. Desigur, chiar și pentru cele mai cunoscute companii, succesul nu vine peste noapte. Folosind Instagram companiile pot crește gradul de conștientizare a mărcii și pot ajunge la publicul țintă, păstrând o prezență activă și menținând o rutină de cel puțin o postare pe zi. Con
-
Companiile pot face bani pe Instagram
Instagram a evoluat de-a lungul anilor pentru a permite vânzările pe platformă, dar se pune accent, de asemenea, și pe plasarea produselor. Cea mai recentă actualizare le permite utilizatorilor să descopere și să cumpere direct prin Instagram. Postările sponsorizate le permit companiilor să adauge etichete la produsele din fotografiile lor cu link-uri care includ o descriere a produsului, prețul și mențiunea „cumpără acum”, utilizatorul fiind condus către magazinul online. Cu aceste servicii, este simplu pentru o companie să atragă vânzări reale pe propriul website. Este bine de știut că 72% dintre utilizatorii Instagram spun că au achiziționat cel puțin o dată produse prin intermediul acestei platforme de socializare.
-
Poveștile fac afacerea familiară
Instagram oferă o modalitate excelentă companiilor de a le arăta clienților potențiali că au o echipă minunată. Acest lucru se poate face prin mai multe dintre funcțiile aplicației, dar cele care fac cu adevărat o impresie excelentă sunt poveștile live. Cel mai bun mod de a folosi poveștile live este prin a arăta informații din spatele scenei despre companie și despre oamenii din echipa acesteia. Postările live pe Instagram sunt, de asemenea, o modalitate excelentă de a construi conexiuni, încredere și credibilitate cu urmăritorii. În acest fel, potențialii clienți și cumpărători văd, cunosc mai bine și devin mai încrezători în produsele, serviciile și brandul unei companii.
-
Colaborarea cu influencerii
Când vine vorba de social media, companiile au utilizatorii obișnuiți, dar printre aceștia se pot găsi și influențatori. Aceștia sunt vedete online care promovează adesea un brand sau un produs. Un influencer celebru și cu practici de business bazate pe valori și principii morale poate crește vânzările companiei, oferind o rentabilitate sporită investiției și acces la categorii demografice la care compania nu ajunge în mod normal. Un influencer bine-cunoscut, cu milioane de adepți, poate face publicitate companiei sau produsului cu doar câteva postări generând interes, notorietate, dar și vânzări dacă sunt incluse mecanisme de conversie clare, ușor de acționat și distribuit altora interesați. Pe de altă parte parteneriatul cu micro-influencerii are potențialul de a oferi de asemenea acces și conexiune cu o gamă foarte variată de followeri. Cel mai bine este ca brandurile să identifice micro-influencerii din orașul, zona unde vor să facă activarea de marketing, iar adeseori sunt șanse mari ca ei să promoveze brandul fără să aibă mari pretenții financiare.
-
Familiaritate și conectare cu clienții
Este un fapt cunoscut că oamenilor le place să-și facă cunoscute opiniile. La fel ca pe celelalte platforme de social media, pe Instagram utilizatorii pot aprecia, comenta și partaja postările lor preferate. Cu cât o companie produce conținut original creativ cu atât mai mult va primi mai multe aprecieri și comentarii, ceea ce o ajută să devină mai vizibilă. Se pot obține mai multe aprecieri făcând fotografii de înaltă calitate, folosind hashtaguri, postând mai multe categorii de conținut.
Ca etapă de nivel superior, loialitatea se creează, în primul rând, în timp. Loialitatea se obține prin crearea conținutului interesant și util pentru public, dar mai ales prin sinceritate. Cu cât o companie comunică mai sincer, cu atât este mai mare loialitatea urmăritorilor ei. Aceștia văd că brandul răspunde prompt, deschis și sinceri la comentarii, întrebări și astfel devin mai încrezători și mai fideli.
În 2021, Instagram va introduce căutarea după cuvinte cheie, pe lângă cea după hashtag-uri, ceea ce va schimba total modul de realizare a căutărilor și de interacțiune cu rezultatele afișate.
În concluzie
Pentru a se adapta schimbării continue din marketing și peisajul platformelor de social media, afacerile trebuie să folosească instrumente prin care să afle nevoile reale ale clienților și așteptările acestora în privința prezenței în mediul online. Este important ca acestea să analizeze și să testeze diverse platforme pentru a identifica mixul de canale potrivit pentru atingerea obiectivelor lor de marketing. De asemenea, în 2021, brandurile trebuie să se înregistreze pe Instagram și Facebook shopping pentru a face legătura spre produse pe care le au la vânzare prin postări. În acest mod, foarte direct, companiile pot beneficia de aportul Instagram la găsirea de noi clienți.
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Gabriela Streza, Business Development Director, Valoria
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Studiu EY: Liderii financiari își regândesc atribuțiile odată cu noua realitate operațională
Alina Făniță, PKF Finconta: Ce fac diferit liderii de succes în perioade de criză?
Florentina Șușnea, PKF Finconta: „Afacerile de familie și cheia succesului ieșirii din criză”
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
- Peste 30 de ONG-uri participante și 300 de directori de școli la Gala Premiilor pentru Directorii Anului 2020
- 150 de ambasadori și 13 camere de comerț și grupuri de business au susținut evenimentul
350 de lideri din business, 150 de ambasadori și 13 camere de comerț și grupuri de business, sute de directori, profesori și ONG-uri s-au întâlnit online în cea mai mare mobilizare de resurse pentru transformarea educației din România. Aceasta a fost găzduită în cadrul celei de-a patra ediții a Galei Premiilor pentru Directorii Anului 2020, organizată de Asociația pentru Valori în Educație.
Recunoaștere pentru directorii de școli cu performanțe excepționale
Evenimentul a adus din nou în prim plan, ca în fiecare an, munca și dedicarea directorilor de școli din România, prin premierea directorilor cu performanțe excepționale, printre care și Directorul Anului. Totodată a fost prezentat atât un plan de scalare al impactului pentru programul Edu Networks – o alianță fondată de 9 ONG-uri din Educație, cât și modul în care companiile se pot implica pentru a susține modernizarea școlilor preuniversitare.
Niste Daniela a fost desemnată Directorul Anului 2020. Într-un an plin de provocări, frecvența școlii gimnaziale „Cornel Regman” din Daneș, Mureș a crescut pentru 320 de copii, dintre care 70% romi, iar abandonul școlar la nivel gimnazial a scăzut de la 50% la 20%. De asemenea, a inițiat construirea unei școli noi, facilitând parteneriate și securizând finanțări private.
Împreună pentru educație
Asociația pentru Valori în Educație susține transformarea educației din România prin programe precum Academia de Leadership și Management Școlar, primul program de dezvoltare și creștere a abilităților de leadership și management dedicat directorilor de școli și grădinițe sau Edu Networks, un program de 4 ani în care o comunitate de specialiști în educație, business și 114 școli lucrează împreună pentru a face ca peste 64.000 de copii să vină cu drag la școală.
Alianța Edu Networks este fondată și finanțată de către 9 organizații relevante din educație: Ovid.Ro, Fundația Noi Orizonturi, Finnish Teacher Training Center, Asociaţia „Lectura şi Scrierea pentru Dezvoltarea Gândirii Critice”, RBL, Teach for Romania, Școala de Valori și InfinitEdu.
„Doar lucrând împreună ONG-urile pot face schimb de valoare și contribui la dezvoltarea unor programe coerente, consistente și cu sens, care promovează relațiile pozitive în școală și repoziționează importanța plasării elevului și intereselor sale în centrul tuturor inițiativelor educaționale.” Silvia Bogdan, Președinte Școala de Valori
Proiectele Asociației pentru Valori în Educație sunt deja susținute de companii și lideri din business care cred în importanța educației pentru viitorul țării.
Liderii a 3 companii mari care susțin deja Edu Networks au investit până în acest moment 1,2 milioane de euro în scalarea programelor de succes prin această alianță de ONG-uri. Cristina Hanganu de la Lidl a invitat și alte companii să se alăture acestui obiectiv de națiune, contribuind în mod centrat la un învățămant care oferă tuturor copiilor șansa să își realizeze potențialul.
„Modernizarea educației nu poate fi responsabilitatea unei singure organizații, a guvernului și nu poate fi realizată prin contribuția financiară a unei singure companii. Este nevoie de inteligență colectivă și colaborarea noastră, a tuturor,” este de părere Andreea Nistor, Director Executiv Asociația pentru Valori în Educație
Companiile sunt invitate să se alăture și au mai multe metode la dispoziție prin care pot face acest lucru: în calitate de mentor sau coach, oferind servicii profesionale in kind sau consultanță, prin susținerea unei burse pentru un director, prin susținerea financiară a un cluster de școli, pot redirecționa 20% din impozitul pe profit sau pot face donații IT pentru școli.
Scopul acestui eveniment și al mobilizării lansate de Asociația pentru Valori în Educație este de a construi o rețea de companii care susțin modernizarea educației din România. Liderii din business se pot implica în nume personal sau prin intermediul companiei, iar resursele necesare pentru ONG-uri nu sunt doar de natură financiară. Aceasta rămâne o rețea deschisă, iar pentru a afla mai multe despre demers companiile pot intra pe www.ave-romania.ro sau www.edunetworks.ro.
[divider height=”30″ line=”1″]
Despre Asociația pentru Valori în Educație
Asociația pentru Valori în Educație este co-fondator și coordonator al alianței de 9 ONG-uri din educație. Alături de partenerii implicați în proiect, Asociația pentru Valori în Educație are obiectivul de a construi o hartă dinamică a rețelei de companii care au puterea să transforme educația din România.
În 2020, 95 de companii și 250 de mentori s-au implicat pentru a ajuta 611 școli care au participat la programele Asociației pentru Valori în Educație. Obiectivul pentru 2021 este ca 187 de companii și 491 de mentori să se implice pentru 1.200 de școli, iar în 2025, 50% din școlile din România să simtă un impact pozitiv al programelor coordonate de Asociația pentru Valori în Educație, alături de 544 de companii și 1.430 de mentori.
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Menținerea unui nivel ridicat de implicare a angajaților, principala provocare din HR în 2020
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Domeniul taxelor este cel mai vizat în general și cu atât mai mult în momente de criză. Luarea unor măsuri la nivel guvernamental poate să blocheze sau să disloce blocaje din mediul de business. Dar la nivel de companie top managerii au nevoie să remodeleze operațiunile ca să pregătească organizația pentru revenire.
Restructurările operaționale prezintă oportunități clare de integrare a structurilor fiscale în activitatea operațională a companiei. Prețurile de transfer ar trebui să reprezinte un element cheie în obținerea unor noi obiective operaționale de afaceri. Strategiile de planificare fiscală care influențează locația în care se desfășoară activitățile, pot de asemenea să creeze oportunități.
Pregătirea abordării și a strategiei fiscale a unei companii este esențială, mai ales acum când sistemele fiscale sunt în centrul măsurilor de ajutor economic. Fie că este vorba despre măsuri privind amânarea termenelor de depunere și plată pentru impozitele pe venit și cele privind taxele indirecte, sau că este vorba despre depunerea documentelor de calificare pentru măsurile mai largi de scutire de la plata anumitori impozite, toate aceste măsuri sunt concepute pentru a oferi un colac de salvare companiilor ca să treacă cu bine prin această criză fără precedent.
Cu toate acestea, ele pot fi utile numai dacă organizațiile au o privire de ansamblu asupra operațiunilor lor ca să solicite cel mai potrivit tip de ajutor și să-l valorifice în beneficiul revenirii.
Aplicarea diverselor tratamente fiscale necesită o investiție de timp și efort. De exemplu, pentru a rezolva problema prețurilor de transfer, o companie trebuie să conștientizeze factorii care aduc valoare adăugată și contribuțiile economice pe care le aduc părțile afiliate din cadrul grupului, inclusiv modul în care acești factori diferențiază compania de principalii săi competitori de piață. De aceea este utilă colaborarea cu o companie de consultanță care să acopere aceste nevoi.
Viteza cu care au fost adoptate măsurile de stimulare fiscală ca răspuns la COVID-19 ne reamintește încă o dată cât de rapid se poate schimba peisajul fiscal. Și întrucât o mare parte din legislația privind stimularea de urgență a revenirii economiei se bazează pe mecanisme fiscale, este probabil ca legislația în domeniu să continue să rămână fluidă.
În plus, presiunea de a fi la curent cu transformarea digitală și cu tehnologia este implacabilă – și costisitoare – într-un moment în care multe companii sunt supuse presiunii costurilor, ca parte a propriilor planuri de recuperare financiară din șocul economic produs de pandemie.
Pe măsură ce companiile se stabilizează, funcțiile fiscale și financiare vor fi solicitate să joace un rol și mai puternic în a ajuta companiile să-si stabilească următorii pași din planul de revenire. Transformarea modelului de operare poate ajuta la reducerea costurilor generale, la controlul cheltuielilor imprevizibile necesare digitalizării și la redirecționarea resurselor interne către activități mai strategice. Poate reorienta investițiile spre oameni și tehnologiile atât de necesare pentru a ține pasul cu o lume în continuă schimbare.
Pentru reevaluarea modelului lor de operare, companiile ar fi bine:
- Să își examineze modelul de operare fiscală și financiară actual și să-și stabilească prioritățile organizației în ceea ce privește controlul costurilor, crearea valorii și gestionarea riscurilor, pentru a înțelege modul în care funcția fiscală și financiară contribuie la strategia generală de afaceri. După ce aceste priorități sunt clare sunt mai ușor de identificat disfunctionalitățile dintre oameni, procese și tehnologie și luarea deciziei privind sustenabilitatea modelului actual.
- Să-si stabilească ce capacități să dezvolte. Menținerea activităților fiscale și financiare în interior necesită, în general, un anumit grad de transformare internă pentru instruirea persoanelor existente, optimizarea proceselor fiscale generale și tehnologiei. Dar decidentii trebuie sa fie siguri că le pot efectua cu eficiență și control. Alte sarcini de rutină pot fi mai bine realizate folosind o platformă tehnologică de ultimă generație, deținută de un furnizor de servicii competent.
- Să găsească mixul potrivit de tactici. Multe companii vor decide că o abordare hibridă este potrivită pentru ele, acolo unde decid să continue să dețină anumite funcții fiscale și financiare pe care le consideră critice, concomitent cu furnizarea prin asociere cu terți a altora. Abordarea hibridă potrivită poate îmbunătăți atât eficacitatea, cât și eficiența, oferind în același timp oamenilor lor timp sa se concentreze pe activități care cresc profitabilitatea.
Pentru companiile care au integrat în modelul lor de operare aportul funcției de planificare fiscală, reducerea timpului pentru activități de rutină și realocarea acestuia pentru găsirea de strategii ce vizează strategii mai largi va fi și mai importantă în timpul recuperării post-pandemice.
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Alina Făniță, PKF Finconta: Regândirea strategiilor de redresare a afacerii
Alina Andrei, Cabot Transfer Pricing: Toamna se numără încasările la ANAF
Frauda „Mesaj de la șef” în perioada pandemiei
Studiu EY România: Sustenabilitatea va juca un rol important în redresarea companiilor
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Unsplash.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Din discuțiile pe care le avem cu managerii companiilor cărora le oferim servicii de consultanță de marketing la Valoria, cei mai mulți dintre aceștia lucrează deja, împreună cu echipele lor, la planurile de revenire în economia post-COVID. Sunt pregătite scenarii pozitive și negative, se analizează nevoi și comportamente de cumpărare, se adaptează produse și servicii, se elaborează noi planuri de marketing. În ciuda dozei de neprevăzut, echipele de vânzări și marketing fac prognoze, discută cu clienții actuali, recalibrează bugete și modifică mixul de marketing. Obiectivul? Creșterea favorabilității, îmbunătățirea ratelor de conversie, asigurarea profitabilității.
Care sunt acțiunile care fac diferența în acest context? Dincolo de experiența și competența specialiștilor de vânzări și marketing, situația generată de impactul COVID-19 are multe variabile și necunoscute. De aceea, pe lângă planurile și scenariile pregătite de manageri, elementele esențiale pentru succes sunt date de capacitatea de observare a noilor tendințe și de agilitatea în adaptarea la acestea. Pentru acest proces, câteva elemente sunt esențiale și de aceea le-am abordat în acest articol.
-
Utilizarea social media pentru a vorbi cu actualii clienți
Comunicarea cu clienții este esențială atât în vremuri de stabilitate, cât și în vremuri pline de volatilitate. Social media oferă instrumente importante pentru a menține această comunicare, cu o singură condiție – centrarea să fie pe client și nu pe expunerea beneficiilor, ofertelor și promoțiilor. Iată de ce, acum mai mult ca oricând, companiile trebuie să iasă din comunicarea egocentrică și să deschidă dialogul cu clienții lor.
Chiar dacă nu ați mai procedat așa până acum este bine să creați tot felul de contexte în care clienții să vă spună cum este pentru ei perioada aceasta, care sunt provocările și nevoile pe care le au, ce așteptări au de la partenerii de afaceri, ce măsuri au luat pentru a se adapta, etc. Comunicarea non-selling, susținută și empatică alimentează contul de emoții pozitive și ne pun în memoria bună, de lungă durată a clienților noștri.
-
Descoperirea noilor oportunități din mijlocul adversității
Acesta nu este un lucru simplu sau ușor din cel puțin două puncte de vedere:
- Echipele de marketing și vânzări sunt alcătuite din oameni care au și ei reacții de panică, supărare, tristețe sau îngrijorare la criza de sănătate generata de acest coronavirus. Deci capacitatea lor de descoperi oportunitățile este afectată de starea lor psihică și emoțională.
- Multe companii au proceduri care cer informații sistematice pentru a „vedea” unde apare o oportunitate, dar mai ales pentru a aproba „accesarea” acesteia.
Câștigătorii vor fi acele echipe de marketing și vânzări suficient de antenate să schimbe totul din mers, din companii deschise la schimbare, testare și cu o mare agilitate. Deciziile se iau acum nu doar pe bază de cifre, ci și pe bază de viziune, experiență și intuiție.
-
Observarea noilor comportamente de cumpărare
Crizele de cerere, așa cum este aceasta, se transformă în crize financiare prin blocajul pe care îl crează în economie. Dar și atunci când stau acasă sau sunt în șomaj tehnic oamenii consumă produse și servicii esențiale, având preferințe pentru canalele de căutare, selectare și cumpărare a acestora. Distanțarea socială a „obligat” categorii largi de consumatori care preferau până acum cumpărarea offline să treacă acum și în mediul online.
Pe cealaltă parte, numeroase companii au fost constrânse de noul context să găsească soluții de digitalizare parțială sau totală a procesului de cumpărare. Ce e de făcut? Cel mai simplu și eficient lucru este monitorizarea competiței, a acțiunilor companiilor de top din diverse industrii, în general, și a materialelor pe care le publică marile firme de consultanță. Toate acestea trebuie completate cu datele din propriile interacțiuni cu clienții și din observarea comportamentelor acestora.
-
Adăugarea unui segment digital în procesul de vânzare
De peste cinci ani știm că între 60-70% din procesul de cumpărare în B2C și între 30-40% în B2B are loc în mediul online. Ce înseamnă asta? Nici mai mult nici mai puțin decât faptul că putem avea o parte digitală a procesului de vânzare.
Dar câte companii au acționat coerent în direcția această? Din studiile pe această temă pe care le avem la Valoria procentul este de 36% în B2C și 21% în B2B. Dar timpul nu mai are răbdare cu companiile care nu vor să vândă și în online. Chiar dacă procesul acesta este doar demarat în acest mediu, urmând ca să fie închis în offline, tot sunt multe de făcut pentru a adauga o dimensiune digitală canalului de vânzări.
-
Structurarea și adaptarea strategiilor de revenire
Citatul care trebuie să îți vină mereu în minte este acesta: „By failing to prepare, you are preparing to fail”. Oricât de complicată este situația și oricât de dificil de prognozat este revenirea, pregătirea face diferența. Cea mai bună abordare este cea bazată pe scenarii. Din experiență mea în Big Four, companiile care sunt lideri în domeniile lor de activitate au capacitatea de a lucra modularizat, pe bază de seturi de variabile, modele și scenarii de acțiune.
Chiar și în situația în care aplicăm numai o parte din ceea ce am structurat, analizat, previzionat, deoarece situația este una dinamică, și tot suntem câștigați deoarece toate aceste prospectări și analize ne permit să observăm mai repede unde apar oportunitățile și unde sunt riscurile. Mintea noastră deja le-a imaginat, le-a explorat și poate să acționeze rapid pe baza lor. Nu mai suntem luați prin surprindere.
-
Capacitatea de inovare frugală în noul context
Inovația nu este responsabilitatea managerilor. Inovația poate veni din orice parte a companiei. De aceea, pentru a se manifesta este nevoie de competență, încredere, autonomie, transparență și comunicare în timp real. Să le luăm pe rând. Competență deoarece aceasta este baza observării relevante a nevoii clientului, care conduce la inovare. Încredere pentru că inovația odată găsită trebuie comunicată celor care au rolul de a o aproba în companie. Autonomie deoarece aceasta este esențială pentru prototiparea inovației într-un mediu de testare. Transparența datelor din sistemele companiei pentru echipa de marketing și vânzări susține tot procesul. La fel și comunicarea în timp real, care este critică în perioada de implementare. Întrebarea mea este următoarea: câte companii îndeplinesc toate aceste condiții? Din experiența mea mai puțin de 10%, ceea ce arată dimensiunea oportunității aduse de inovare.
-
Recalibrarea continuă a abordării și eforturilor
Un studiu realizat de Harvard Business Review a analizat 4700 de companii publice cu trei ani înainte, în timpul și după recesiuni. Studiul a identificat procentul de companii care și-au depășit rivalii: 21% pentru companiile care au optat pentru un focus pe prevenire, deci pe reducerea costurilor, și 37% pentru cele care au ales un focus pe oportunități. Studiul a constatat că „firmele care reduc costurile mai repede și mai mult decât competitorii nu au neapărat mai repede o revenire de succes”. Dimpotrivă acestea au cea mai scăzută profitabilitate comparativ cu concurența când vremurile se îmbunătățesc. Care este concluzia? Cele mai multe companii au nevoie de o recalibrare continuă a abordării și eforturilor pe care le fac pentru a se recupera după perioada de criză.
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Elena Badea, Managing Partner, Valoria Business Solutions
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Cum să lupți cu coronavirusul în spațiile de birouri, de producție și logistice
Ce măsuri au început să ia țările pe perioada crizei Covid-19
Importul, producția și distribuția de alcool sanitar – ce implică din perspectiva accizelor?
Cum putem limita expunerea personalului implicat în operațiuni vamale în contextul crizei COVID-19?
COVID-19 propagă virulent munca de acasă
Economia colaborativă – evoluție și tendințe
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
[divider height=”30″ line=”1″]
Într-o lume de afaceri guvernată de eficiență, ce alegi: rezultate imediate, dar nesustenabile sau rezultate etapizate, dar care consolidează poziția financiară a companiei pe termen lung? Este dilema oricărui CEO nou investit în funcție.
Ca fondator al companiei PKF Finconta am avut mereu mereu clar în minte de ce vreau în compania mea un CEO orientat pe termen-lung în toate aspectele afacerii. Dar exemplele majoritare, chiar și din România, înclină balanța spre dorința de a avea rezultate mari pe termen scurt. De aceea vreau să clarific beneficiile acestei abordări diferite.
Înțelegerea care susține alegerea corectă
Dacă mandatul uni proaspăt-numit CEO nu prevede termeni și condiții explicite de exercitare a rolului atunci fiecare decident are de ales între cele două alternative. Pentru unii dintre acești CEO, din păcate, teoria obiectivelor de termen lung se dovedește de multe ori nepractică în condițiile oportunităților care convertesc rapid în rezultate, pe durata scurtă a madatului lor. Acești CEO spun că mediul turbulent de afaceri caracterizat de volatilitate, impredictibilitate, complexitate și ambiguitate pune sub semnul întrebării strategiile care sondează perspectiva următorilor 5-7 ani.
Cu toate acestea rezultatele studiului realizat de McKinsey Global Institute arată că acele companii care au o abordare de termen lung își depășesc concurenții pe tot setul de indicatorii financiari. În aceste condiții putem spune că gratificarea imediată prin rezultate nu ține loc de performanță financiară pe termen lung. Dar ce înseamnă termen lung și ce indicatori financiari conține?
Aceeași sursă definește centrarea pe termen lung în funcție de trei indicatori ai orientării companiei și care conțin chiar și marja de creștere sustenabilă, venituri trașabile privind fluxul de numerar și investițiile din companie demonstrat mai bune decât companiile cu o abordare pe termen scurt. Așadar cei trei indicatori ai orientării companiei pe termen lung sunt:
Poziționarea strategică
Rezultatele acestui studiu demonstrează că doar 4% dintre CEO îndrăznesc să schimbe abordarea de la cea centrată pe rezultate imediate la cea pe termen lung. De asemenea studiul arată că de cele mai multe un CEO a ocupat același rol la o altă companie concurentă din aceeași industrie. Acest aspect demonstrează că au încrederea și dorința de a avea un palmares profesional.
Acei CEO care au ales abordarea pe termen lung au făcut alegeri mult mai strategice precum reîmprospătarea echipei manageriale sau revizuirea planurilor strategice inițiale, au investit mai mult în cercetare dezvoltare chiar cu riscul de a rată atingerea obiectivelor pe termen scurt. Au crescut marjele într-un mod sustenabil prin diversificarea și extinderea în alte arii geografice și au generat venituri reale, identificabile în fluxul de numerar și nu raportări care să ofere decupaje contabile de performanță operațională.
Amânarea gratificării
Directorii generali care au avut o abordare pentru termen lung au îndrăznit să nu au dea dividente acționarilor și aparent să subperformeze într-o comparație pe termen scurt cu competitorii. Însă, la o analiză comparativă pe o perioadă de 3 sau 4 ani, s-a observat că aceștia au crescut valoarea acțiunilor deținute de acționari cu mai mult decât au făcut-o companiile ale căror CEO au avut o abordare pe termen scurt. Există ceva variație privind performanța înregistrată chiar și între directorii generali care au avut o abordare pe termen lung în funcție de momentul și cutezanța deciziilor lor în acest tip de abordare. Cu toate acestea, toți cei care au luat decizii strategice au depășit companiile care au avut o abordare orientată pe termen scurt.
Modificarea cadrului organizațional
Despre valoarea prezentă versus cea viitoare s-a tot discutat și se va mai discuta în cadrul organizațiilor. Managementul așteptărilor și percepțiilor celor implicați cu privire la faptul că ”roadele” vor apărea după o perioadă mai lungă de timp se poate dovedi complicat și poate genera bătăi de cap în cadrul companiilor.
De aceea, existența unei echipe de consultanți care să ajute la construirea consensului poate fi de mare ajutor. Între 2001 și 2014 companiile care au decis să aibă o abordare pe termen lung au înregistrat cu 47% mai multe venituri și au avut cu 36% mai multe profituri decât competitorii cu o perspectivă de termen scurt.
Cel mai important aspect
Directorul general sau CEO-ul nu este orchestra, ci doar dirijorul; împreună cu membrii consiliului de administrație, acesta scrie partitura pe care o interpretează toată compania. Membrii consiliului de administrație au răspunderea nu doar să definească schemele de stimulente dar și să aloce și resursele necesare ca strategia pe termen lung să dea roade. Așadar în acest tip de ”a-ți pune pofta în cui” este o virtute care aduce cu sine avantaje importante în afaceri. Abordarea pe termen lung este mai importantă decât victoriile ”de etapă”. Lucrurile bune se întâmplă celor care au o răbdare eficientă.
Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta
Florentina Șușnea va fi alături de noi și la Tax & Finance Forum 2019, eveniment organizat la București pe 20-21 noiembrie 2019.
[divider height=”30″ line=”1″]
Dacă vreți să rămâneți la curent cu toate noutățile și evenimentele BusinessMark, follow us on:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ https://business-mark.ro/evenimentele-noastre/
➡️ YouTube BusinessMark