Globalizarea a subliniat interconexiunile dintre categoriile de factorii implicați, de la furnizori la clienți și de la angajați la acționari. Rezultatele financiare rămân importante, însă a devenit clar că astăzi directorii generali trebuie să coreleze rezultatele financiare excelente cu impactul pozitiv creat pentru oamenii din echipă și pentru comunitate.
Companiile nu mai creează valoare doar prin produsele puse pe piață. Această valoare trebuie să fie și apreciată de părțile interesate, iar o perspectivă importantă de validare este chiar sustenabilitatea.
Astfel vigilența investitorilor obligă conducerile companiilor să ia în considerare capacitatea de a echilibra profitul și impactul social ca o cerință importantă pentru orice nou CEO și membrii echipei sale de conducere.
De aceea prezentăm aici cele patru seturi de abilități pe care le consider foarte importante pentru directorii generali ce conduc companiile în această perioadă cu provocări extrem de complexe.
1. Abilități care asigură creșterea companiei
Directorii generali trebuie să știe să administreze compania pentru a asigura creșterea și profitul previzionate. Din acest punct de vedere, abilitățile tradiționale cum ar fi gândirea strategică, capacitatea de a înțelege forțele pieței, o excelentă perspicacitate financiară, abilități puternice de negociere, precum și luarea deciziilor în medii caracterizate de incertitudine continuă să fie abilitățile esențiale la care directorii generali trebuie să exceleze.
Dar într-o lume în care însăși definiția succesului se schimbă dramatic aceste abilități tradiționale de performanță au devenit doar o fracțiune din ceea ce este necesar pentru viitorii CEO. Ele sunt biletul de intrare în joc, dar nu determină câștigătorul. Ce altceva mai e nevoie? Lista de noi abilități esențiale include: gestionarea transformării digitale, coordonarea echipelor hibride, managementul schimbării și agile leadership.
2. Abilități de rezolvare colaborativă a problemelor
Rezolvarea problemelor este una dintre abilitățile de conducere esențiale. Mulți directori generali petrec o cantitate semnificativă de timp stingând incendiile și rezolvând probleme legate de clienți, companie și echipă. Liderii sunt cei pe care colegii îi urmează și deseori au ultimul cuvânt cu privire la cursul acțiunii.
Directorii generali împreună cu ceilalți membri ai echipei trebuie să găsescă soluții noi, să prezică consecințele diverselor scenarii analizate și să-și testeze teoriile în medii de lucru cu risc scăzut. Trebuie apoi să comunice deschis, prompt și transparent cu toată echipa cu privire la tendințe, rezultate, probleme și schimbările necesare.
Directorii generali trebuie să știe cum să rezolve problemele din interiorul grupurilor, deoarece munca este acum definită de comunicare și de rezolvarea colaborativă a problemelor. Mai multe contribuții înseamnă o mai mare varietate de idei, iar un lider trebuie să știe să aleagă cele mai bune idei din grup.
De asemenea, directorii generali au nevoie să învețe cum să-i ghideze pe colegii de echipă prin procesul de rezolvare a problemelor, în loc să ofere soluții automat fiecare problemă care apare. Această abordare ajută echipele să fie autonome și reziliente.
3. Abilități de coaching pentru dezvoltarea echipei
Abilitatea și dorința de a crește oamenii din echipă este una dintre cele mai remarcabile calități ale liderilor buni, fie la nivel de directori executivi sau chiar de CEO.
Managerii mai puțin experimentați fac adesea greșeala de a se grăbi să rezolve problemele celor supervizați în loc să-i învețe și să le creeze premisele de a deveni autonomi. Această greșeală este una majoră care generează ”delegare în sus”, un fenomen în care blochează pe termen lung dezvoltarea echipei.
Pe de altă parte, managerii cu experiență știu că au responsabilitatea de a-i ajuta pe cei din jur să devină cea mai bună versiune a lor. Acești lideri au talent pentru coaching și își ajută colegii să-și atingă adevăratul potențial.
Directorii generali de acest tip au abilități excelente de facilitate, știu cum să ghideze membrii echipei către soluție fără să dea răspunsul, știu cum să stârnească ideile, cum să ofere încurajare și să motiveze echipa.
Aceste abilități sunt antrenate și rafinate chiar înainte ca ei să devină manageri sau să ocupe poziții de conducere, prin programe complexe de dezvoltare a abilităților de coaching, inteligență emoțională, mindfulness și agile leadership.
4. Abilități care generează impactul social pozitiv
Deoarece liderii companiilor trebuie să gestioneze crearea de valoare pentru toate părțile interesate, ei încep prin ascultarea acestora și luarea în serios a opiniilor lor. În acest sens directorii generali trebuie să învețe să îmbrățișeze perspectivele diferite ale părților interesate pe care în trecut poate preferau să le ignore.
Perspectiva strategică nu mai este restrânsă la nivelul companiei și domeniului de activitate, ci se extinde pe tot lanțul de generare a valorii. Sustenabilitatea și angajamentul pentru protejarea mediului, susținerea socială și guvernanță corporativă (ESG) este misiunea directorului general și a echipei de conducere.
Indiferent de industrie, directorii generali au nevoie de abilități pentru a dimensiona strategic un ciclu continuu de evaluare a problemelor ESG, definire a priorităților, implementare a măsurilor decise, măsurare a progresului și raportare către părțile interesate.
Directorii generali știu că devin modele comportamentale pentru echipă. Dincolo de rezultate financiare, agilitate și reziliență, aceștia sunt preocupați de starea de bine (wellbeing) a oamenilor, mai ales în aceste vremuri atât de solicitante. Empatia, compasiunea și conștientizarea de sine (self-awareness) fac și ele parte din noile abilități ale liderilor.
Material de opinie semnat de Alina Făniță, CEO și Partener, PKF Finconta
Citește și:
Opinie EY România: Saga cotelor reduse de TVA – care sunt implicațiile pentru România
Cristina Săulescu, Cabot Transfer Pricing: Facilități fiscale în 2022
Laura Ciornei, Let’s talk HR: Criza resursei umane din sectorul IT&C se va accentua
Crowe România și DeclaratiaUnica.ro se angajează împreună în automatizarea declarației unice și oferirea de consultanță personalizată
Opinie Wise Finance Solutions: Finanțări nerambursabile pentru energie solară și eoliană
Opinie Constantin Măgdălina, Expert tendințe și tehnologii emergente: „Cum poți să menții proiectele agile?”
Opinie EY România: „Amenzi pentru nedepunerea declarațiilor fiscale și neplata impozitelor aplicate în cadrul inspecției fiscale. Ce trebuie să știe contribuabilii”
#dialogurileBusinessMark. Răzvan Pârvulescu, Business Development Coordinator, BTDConstruct & Ambient: „Este esențial să se acționeze și în direcția limitării construcțiilor speculative, care nu respectă standarde de sustenabilitate și care dăunează orașului și locuitorilor săi”
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
www.facebook.com/BusinessMark/
www.linkedin.com/company/businessmark
www.instagram.com/business.mark/
blog.business-mark.ro
business-mark.ro/
Credit foto: Pexels.com
Pe 14 aprilie 2022, a avut loc o nouă ediție a „reTAG – a retail, FMCG & e-commerce conference for the modern world”, eveniment ce a reunit peste 200 de speakeri și participanți, atât online, cât și fizic, la Radisson Blu Hotel din București.
Pe parcursul celor două sesiuni, am vorbit despre rolul pandemiei ca factor accelerator în procesul de digitalizare al acelor business-uri care nu aveau consolidată o strategie digitală pentru brandurile lor, despre perspectivele de creștere pe sectorul e-commerce pentru următorii ani, despre tendințele consumatorilor în mediul online, despre provocările cu care se confruntă companiile atât din cauza situației economice instabile, cât și a provocărilor de securitate regională, dar și despre ce pot face organizațiile pentru a-și consolida brandurile și pentru a se ridica la așteptările consumatorilor, tot mai exigenți în ultima perioadă.
Vă invităm să descoperiți punctele cheie de discuție ale evenimentului, ce a inclus o sesiune de prezentări și un panel de dezbatere. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.
Prima sesiune a fost deschisă de Andrei Elvădeanu, Director Cercetare Cantitativă, iSense Solutions, care a prezentat un studiu despre sustenabilitate și rolul retailerilor în încurajarea unui comportament sustenabil. La studiu au participat 1 000 de persoane din mediul urban.
„Oamenii au spus că, pentru ei, sustenabilitate înseamnă: consumul responsabil al resurselor, protecția mediului înconjurător și o activitate pe termen lung. Acestea au fost top trei răspunsuri. Cele mai importante probleme de mediu sunt similare cu cele de la nivel global, însă putem observa din studiu că tăierea pădurilor și reciclarea insuficientă sunt preocupări specifice pentru cetățenii români. Ce fac oamenii? 60% dintre participanții la studiu declară că reciclează foarte des. Mai sunt persoane care fac economie la electricitate sau la gaz. Sigur, acest comportament este legat și de economisire, nu doar din grija pentru mediu.
Când ne uităm la generații, avem parte de o surpriză. Mă așteptam ca tocmai tinerii să fie cei care reciclează cel mai mult, dar dacă ne uităm, cei între 18 – 29 ani reciclează cel mai puțin. Cel mai mult reciclează persoanele între 46 – 65 ani. Colectarea selectivă este principalul comportament al oamenilor, potrivit acestui studiu. Oamenii mai recilează baterii, sticlă, hârtie.
Întrebarea este: unde reciclăm? Avem cele mai multe locuri pentru a recicla plastic și baterii, adică exact lucrurile pe care le și reciclăm. Acolo unde avem posibilitatea sau suntem susținuți în a avea un comportament sustenabil, mi se pare că o și facem. Cel mai puțin reciclăm ulei folosit, substanțe periculoase sau chiar moloz și materiale din construcții.”
În continuare, Romeo Dumitru, Supply Chain Operations Expert, APTUS Manhattan Associates GeoPartner EE, a vorbit despre beneficiile automatizării depozitelor și beneficiile pe care astfel de soluții aduc le au în a facilita fluxul prin care un produs ajunge de la retailer la consumator.
„Automatizarea este vedeta timpurilor noastre. Noi vedem câteva elemente care, practic, au împins întreaga omenire către automatizare. În primul rând, sunt reduse costurile cu forța de muncă. Totodată, automatizarea acoperă lipsa acută de forță de muncă la nivel global, iar piața are cerințe de flexibilitate și acuratețe tot mai mari. Factorii foarte importanți, care influențează acest trend, sunt aceia că în ultimii ani, costurile cu echipamentele automate nu mai sunt așa prohibitive, ci sunt din ce în ce mai mici, îmbunătățirile sunt din ce în ce mai complexe și mai acoperitoare pentru multe variante. În plus, odată cu pandemia, au apărut niște rupturi în supply chain, care foarte greu au putut fi compensate. Acestea au început înainte de pandemie, de fapt, cu criza majoră de containere din China. Automatizările au scăzut, totodată, presiunea legată de lipsa forței de muncă – mă refer aici la ieșirea din zonele tradiționale, aglomerate, urbane, de unde îți căutai forță de muncă. Automatizările au scăzut această presiune, astfel că nu mai depinzi atât de mult de demografie. Când discutăm de automatizare, discutăm de trei zone: automatizările clasice, care au apărut acum cel puțin 10 ani, robotică – roboței de picking la bucată, la baxuri, dar și inteligența artificială – vorbim aici de Order Management System, care ține cont de trendul pieței pe anumite zone segmentate din punct de vedere marketing, cât și în zona de automatizări în depozit. Un beneficiu este acela că, prin automatizare, crește foarte mult eficiența; sunt mult mai puține erori. Avem costuri optimizate și un sistem care face foarte ușor trecerea de la 10.000 mp2, de exemplu, la 20.000 mp2”.
Liliana Caimacan, Head of Global Innovation, Tata Consumer Products, Professor of Marketing & Innovations, Hult International Business School, și Daniel Rukare, Professor of Practice in Innovation and Entrepreneurship, Hult International Business School, invitații speciali ai evenimentului, au vorbit despre e-commerce și transformarea organizațională într-o lume volatilă, incertă, complexă și ambiguă (E-commerce and Business Transformation in the VUCA World).
Cei doi au vorbit despre evoluția modelelor de afaceri, astfel încât să răspundă la schimbările din mediul de afaceri, despre ce fac companiile mari pentru a crea modele de afaceri inovatoare, cu accent atât pe adaptare, cât și pe reziliență, despre cum își pot seta obiectivele astfel încât să țină cont de comportamentul consumatorilor, cât și despre strategii de identificare a elementelor, resurselor și parteneriatelor ce pot accelera transformarea organizațională.
„Comportamentele consumatorilor sunt într-o continuă schimbare, iar în prezent ei sunt mai implicați ca niciodată: acțiunile lor au impact asupra organizațiilor, cărora li se solicită să fie diferite, să găsească soluții clare și invoatoare și care să răspundă nevoilor lor specifice. În alte cuvinte, am putea spune că, în ziua de astăzi, consumatorii dețin mai multă putere ca niciodată, pentru că sunt conectați la tehnologie, știu tot ce se întâmplă, iar atenția lor trebuie percepută de companii ca o recompensă, nu ca un drept. Dacă ai un brand, ar trebui nu doar să ai întotdeaua consumatorul în minte, ci și să îi atragi atenția. Companiile care prevăd trendurile și microtrendurile, care reușesc să includă e-commerce-ul, inteligența artficială în strategia de business sunt cele care pot avea o creștere accelerată. În acest mediu digital, este important să dezvoltăm parteneriate și ecosisteme, să asigurăm o transformare agilă a organizației. Cred că acestea sunt câteva aspecte fundamentale de care companiile trebuie să țină cont”, a explicat Liliana Caimacan.
La rândul său, Daniel Rukare a adăugat că, pentru a optimiza experiența consumatorilor, organizațiile trebuie „să adopte strategii pentru a co-crea, pentru a transforma vocea acestora, a transforma consumatorul în elementul central al strategiei de dezvoltare și pentru a construi o poziționare relevantă în piață. Primele două elemente sunt fundamentale – înțelegând comportamentul consumatorilor, putem consolida relația acestora cu brandul”.
La rândul său, Cosmin Băroiu, General Manager, Mantis România, a vorbit despre necesitatea businessurilor de a se adapta rapid la provocări și a prezentat modul în care compania sa a implementat Logistics Vision Suite – LVS, care ajută cei mai mari lideri în sectorul e-commerce să facă față perioadelor supraaglomerate.
„Parte din obiectivul proiectului a fost să creăm fluxuri cât mai rezistente, cât mai smart și cu cât mai puține blocaje. Un obiectiv a fost să reducem erorile la zero și, conceptual, să gândim o eliminare a orice activitate nenecesară la nivel de factor uman, până la nivelul la care să ridice terminalul sau să apese un buton în plus, pentru că, astfel, creăm viteză și fluiditate, în fiecare proces în parte. Din punct de vedere al integrării și circulației de date, sistemul comunică direct cu sistemele companiei. Când clientul face check-out-ul, comenzile ajung la noi în sistem. Este o comunicare bidirecțională pe tot procesul, până la livrare. Există posibilitatea să trimitem statusuri despre stoc – diferite modificări, deteriorări, lipsuri. Există și posibilitatea să primim anulări de comandă până la final de proces. Proiectul a fost făcut de o echipă internațională din România, Turcia și Grecia (…) Ce am reușit noi să facem a fost să realizăm un flux care să funcționeze fluid. Acest proiect a început în februarie 2021, iar implementarea a durat 6 – 7 luni. Următorii pași vor fi să adăugăm niște automatizări accesibile.”
Prima sesiune a fost încheiată de Teodor Gurgui, Mobile, Loyalty & UX Development Manager, Carrefour România, care vorbit despre strategiile de fidelizare ale clienților și programul clasic de loialitate „Act For Good”.
„Carrefour este un univers de modele, pe care noi îl numim «omnicanal», care reușește să servească întregul univers al familiei, prin mâncare bună (good food) și produse non food la prețuri accesibile. Ne-am dorit un mod de a aduce laolaltă și a recompensa clienții noștri cei mai loiali și activi, într-o comunitate care valorizează progresul printr-un stil de viață sănătos și care trăiesc cu respect față de natură și comunitățile din jurul lor.
Noi am încercat să rezolvăm o ecuație de marketing importantă – să oferim reduceri și promoții, dar și să susținem în continuare misiunea unei comunități mai bune. E o ecuație complicată, dar care avea abilitatea de a aduce valoare adăugată pentru toată lumea. «Act for Good» are patru piloni – în primul rând, este 100% un program digital. Al doilea pilon este self scan, ce asigură un checkout ușor, doar cu telefonul mobil. Al treilea pilon este Account 360°, ce oferă o perspectivă integrată asupra beneficiilor colectate, iar cel de-al patrulea se referă la Q & E-Commerce (Bringo, E-Shop & Cataloage Digitale)”.
Cea de-a doua sesiune a evenimentului a fost dedicată unui panel de dezbatere, în cadrul căruia invitații au discutat despre provocările cu care s-au confruntat companiile pe care le reprezintă în perioada pandemiei, cât și despre oportunitățile de creștere pe zona de e-commerce pentru următorii ani.
Panelul a fost moderat de Mircea Stan (CEO, Postis) și Daniel Drăgan (Managing Partner, BusinessMark), iar invitați au fost: Sergiu Chircă (CEO, elefant.ro), Claudia Badea (E-commerce and Cross-channel Director, Cora Romania), Alina Donici (Managing Partner, Artesana International), Laura Sardescu (Co-founder, neakaisa.ro), Florinel Ioan Chiș (Executive Director, ARMO), Andrei Stănescu (Chief Commercial Officer, Lensa) și Florian Mateiță (Co-founder, Obor21.ro).
Un prim subiect de dezbatere a vizat pandemia ca factor de schimbare în relația dintre brand și consumator. În acest context, invitații au vorbit despre provocările cu care s-au confruntat și previziunile pentru următorii doi ani.
„Trebuie să înțelegem ce s-a întâmplat în ultimii ani. Ultimii 10 ani au reprezentat o perioadă foarte bună pentru comerțul online, după care au venit perioade total diferite de ce am mai văzut. Acum doi ani, în martie, totul s-a oprit: nu exista nicio mișcare, după care, cei din e-commerce și-au dat seama că trebuie să crească capacitățile, pentru a încuraja consumul. Acum vedem o altă schimbare, cu probleme ce vin din zona macroeconomică – inflație, cât și din situația de instabilitate regională, cauzată de conflictul din Ucraina. M-am întrebat acum doi ani ce am fi făcut în pandemie dacă intram în această situație acum 10-15 ani. Trendul de e-commerce este în creștere și nu cred că va fi influențat de schimbările din economie. Sunt convins că tendința de cumpărare online va deveni mult mai sofisticată. Progoza mea e că în următorii cinci ani vom ajunge la o maturitate a industriei online”, a precizat Sergiu Chircă, CEO, elefant.ro.
La rândul său, Laura Sardescu, Co-fondator, neakaisa.ro, a explicat că începutul pandemiei a fost o perioadă de risc. „Pentru un magazin online mediu, începutul pandemiei a fost o perioadă în care am simțit riscuri, după care a început oportunitatea. La finalul zilei, ne-am dat seama că este o responsabilitate, pentru că au început să apară clienți care nu aveau o prezență în online. Prima lor experiență în online va dicta postura lor de consumator pe termen lung, îi va determina să cumpere sau nu din online. Avem oportunitatea de a păstra acești clienți. Ce pot să spun despre viitor este că planurile sunt de creștere, cu accent pe satisfacția clientului. Eu cred că toată piața de e-commerce va fi pusă la grea încercare de a menține ritmul accelerat de creștere și de a-și ține clienții aproape.”
Dacă pandemia a adus în magazinele online și clienți care preferau experiența fizică dintr-un magazin, este necesar ca brandurile să se adapteze nevoilor acestora, inclusiv ale celor din mediul rural.
„Dacă ne uităm puțin în context european, 74% din utilizatorii de internet din UE au comandat online. În România, noi suntem la 50% – cam jumătate din cei care au acces la internet și comandă online. Oportunitatea este pentru cei care au rămas ca e-shoppers și, mai ales, partea de mobile shoppers, pentru că, de multe ori, în mediul rural, accesul la internet se face prin intermediul telefonului mobil, lucru care face ca tehnologia să fie accesibilă. Mai există potențial în zona de creștere a abilităților de a folosi tehnologia mobilă, pentru că una din barierele în a comanda online pentru segmentul de consumatori care nu au făcut asta, este a avea abilitățile de a folosi telefonul cât mai ușor. Suntem într-o perspectivă pozitivă, perioada în care suntem este de consolidare și validare. Există o diversitate din ce în ce mai mare, atât a retailerilor locali, cât și a celor care intră în România. Suntem pe trend ascendent, însă avem mult de recuperat față de restul Europei, mai ales partea de vest”, a explicat Florinel Ioan Chiș, Executive Director, ARMO.
În această perioadă post-pandemie, brandurile trebuie să își accelereze procesele digitale, a punctat, la rândul său, Mircea Stan, CEO, Postis. „Ne e mult mai ușor să vorbim despre ce s-a întâmplat în pandemie, pentru că în mare parte a trecut, însă efectele macroeconomice abia acum încep să se resimtă. Coroborat cu situația regională destul de complicată, se creează un mediu destul e volatil. Există perspective bune pentru mediul online și cred că zona de maturizare a început. Jucătorii care nu vor oferi servicii, o experiență de calitate și o experiență de cumpărare de la un capăt la altul, nu vor mai rezista în piață. Într-adevăr, vin și mulți jucători din afară, care vor crea niște premise de accelerare a proceselor digitale.”
Invitații au discutat și despre ce anume își doresc consumatorii când vine vorba de conveniență și ce ar trebui să facă retailerii pentru a se ridica la așteptările acestora. În acest context, Florian Mateiță, Co-Fondator, Obor21.ro a răspuns: „Problema pe care ar trebui să o rezolve societatea în perioada următoare este legată de logistică, care transformă acest vis din pixeli într-un produs real la tine acasă. În perioadele ploioase, există întârzieri la livrarea de mâncare acasă, la birou. Investițiile majore care ar trebui făcute pentru a ajunge la un grad mai mare de satisfacție a clienților nu sunt doar în zona de digitalizare, ci se referă și la a suprapune pe zona de creștere pentru acest tip de comerț o logistică adecvată.”
Consumatorii, își doresc, totodată, produse mai sănătoase, sunt atenți la ambalaje, la conținutul produselor pe care le aleg, a explicat Alina Donici, Managing Partner, Artesana International.
„Oamenii, pe lângă faptul că vor să acceseze produsele rapid, își doresc produse simple, se întorc foarte mult spre natură, citesc foarte atent etichetele. Acum câțiva ani, nu interesa pe nimeni ce ferment folosim sau la ce temperatură pasteurizăm laptele. Pe noi ne ajută foarte mult – și nu numai pe noi, ci pe toți jucătorii care sunt atenți și livrează asfel de produse. Trendul era deja în direcția de sănătate, dar acum vedem o și mai mare presiune, iar adevărul este că noi ne-am dorit să fim atenți la ce produse consumăm. Aceasta este o parte pozitivă a acestei perioade provocatoare.”
Deși experiența digitală este foarte importantă pentru client, la fel de importantă trebuie să rămână și atenția acordată factorului uman, a subliniat Claudia Badea, E-commerce and Cross-channel Director, Cora România.
„Toți actorii implicați în acest proces care duce la experiența plăcută în mediul online sunt la fel de importanți. Experiența clientului începe de la momentul realizării unui cont, continuând mai apoi cu tot catalogul de produse, calitatea produselor, experiența pe care o are în magazinul online și terminând cu experiența de livrare și experiența pe care o are din partea livratorului. Chiar dacă vorbim despre digitalizare sau despre procesele automatizate care eficientizează destul de mult toată achizița online, ajungem la factorul uman și este la fel de importantă interacțiunea cu livratorul, cu call-center-ul. Cred că trebuie să existe un echilibru între procese automate și digitalizare și inputul factorului uman, care va rămâne în continuare foarte, foarte important, cu atât mai mult cu cât piața din România este la început și se va dezvolta mult mai mult în anii viitori. Nu trebuie să eliminăm partea asta, ci să o valorizăm mult mai mult, să facilităm această interacțiune. Este foarte important, în opinia mea, și cred că totul va asigura succesul și creșterea.”
La rândul său, Andrei Stănescu, Chief Commercial Officer, Lensa, a subliniat importanța zonei de customer experience: „Evoluția Lensa a fost dinspre online către brick&mortar. Acest lucru ne-a ajutat în perioada pandemiei, iar prin faptul că magazinele noastre nu sunt poziționate în mall-uri, am putut menține un program corect. Focusul nostru este și pe offline, nu doar pe online, dar cu siguranță dezvoltarea va fi în ambele direcții (…). Dacă vorbim de zona de offline, și noi am sesizat un timp mai mare pe care clienții îl petrec în magazin cu reprezentanții sau cu optometriștii noștri; oamenii pun mai multe întrebări, vor să fie mai informați, povestesc mai multe lucruri, iar toate acestea contează foarte mult atât pentru ei, cât și pentru noi, pentru că învățăm mai multe despre clienții noștri și cum putem să ne adresăm mai bine către ei.”
Evenimentul a fost organizat de BusinessMark, cu susținerea: APTUS Manhattan Associates GeoPartner EE, Postis, OLX Business, iSense Solutions, SCS, Merlin’s Vitamin Aqua
Parteneri media ai evenimentului au fost: BEROCC, Bursa, DeBizz, Transilvania Business, Revista Piața, Administrație.ro, Global Manager, Financial Market, Jurnalul de Afaceri, TopBusiness, MATEK, spatiulconstruit.ro
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
www.facebook.com/BusinessMark/
www.linkedin.com/company/businessmark
www.instagram.com/business.mark/
blog.business-mark.ro
business-mark.ro/
În ciuda strălucirii rolului, să fii director general poate fi o slujbă epuizantă, solitară și stresantă. Studiile arată că, supuși presiunii constante a rezultatelor din partea consiliilor directoare, acționarilor, angajaților sau clienților, mulți dintre nou-numiții în această funcție, capotează în primele 18 luni. „Care este atitudinea și abordările unui CEO performant?” este întrebarea la care voi răspunde cu intenția de a împărtăși din cei peste 10 ani de experiență în acest rol. Așadar care sunt aspectele esențiale de punctat?
-
Strategia clară
Acest punct presupune analiză atentă, cunoașterea forțelor pieței, realizarea mutărilor îndraznețe din timp prin realocarea resurselor, planificarea de fuziuni, achiziții și dezinvestiții, cheltuieli de capital, îmbunătățirea productivității. Înseamnă, de asemenea și reformularea viziunii și redefinirea succesului prin indicatori de performanță precum: cota de piață, marja, randamentul activelor nete (sau alte randamente, după cum e relevant), fluxul de numerar, sănătatea organizațională.
-
Alinierea organizațională
Este adesea determinată de adoptarea unei abordări metodice legate de potrivirea talentelor pe rolurile care generează cea mai mare valoare. Prin urmare contează identificarea celor mai importante roluri. Ulterior selecția celor mai buni profesioniști și crearea unei pepiniere de talente care să asigure succesiunea pe viitor. În plus, măsurarea și gestionarea elementelor culturale care generează performanță crește de cel puțin două ori șansele ca strategia să fie implementată. Toate acestea înseamnă design organizațional, oferirea de modele, sisteme de bonusare la nivel de echipă, nu doar indivduale, și mult training.
-
Echipa și procesele
Echipa de management trebuie să performeze. Pentru ca acest obiectiv să fie atins directorul general trebuie să calibreze relația individuală cu fiecare manager, păstrând distanța pentru a fi obiectiv, dar fiind suficient de apropiat pentru a da încredere și a primi loialitate. În plus, directorul general e bine să făcă periodic bilanțul și să îmbunătățească protocoalele de întâlnire, calitatea interacțiunii și dinamica echipei de management. Deasemenea, directorul general veghează coerența dintre procesele de luarea deciziilor și alocarea resurselor de către directorii executivi. Este important pentru CEO să se asigure că procesele de management consolidează prioritățile, avansează execuția și rafinează strategia.
-
Rolul Consiliului de Administrație
Un aspect definitoriu ține de promovarea unei agende vizionare care să depășească rolurile ”tradiționale” ale Consiliului de Administrație pentru ca acesta, cu adevărat să ofere expertiză în ce privește strategia, fiziunile și achizițiile, tehnologia, reziliența și comunicarea externă. Rolul directorului general este să coreleze eforturile top managerilor cu cele ale membrilor Consiliului de Administrație, să construiască relații bazate pe încredere și transparență cu aceștia și să faciliteze chiar conectarea și colaborarea lor cu directorii executivi. În plus CEO-ul trebuie să asigure eficienta funcționare a fiecărui membru al Consiliului de Admiistrație prin crearea de oportunități de învățare pe subiecte precum noile tehnologii, riscurile emergente, transformările competiției, etc.
-
Factori interesați externi
Raportarea activității companiei la binele comun pe care îl generează pentru oamenii din echipă și comunitate este foarte importantă. Din acest punct de vedere directorul general trebuie să facă eforturi pentru crearea de noi locuri de muncă, respectarea practicilor etice de muncă, reducerea impactului asupra mediului cauzat de activitățile companiei. Peste 75% dintre clienți spun că ar cumpăra produsele și/sau serviciile unei companii responsabile social.
În concluzie
Este important ca directorul general să interacționeze cu clienții în mod strategic, să fie în legătură cu cei mai importanți investitori, să aloce timp pentru contribuția în forurile comunității de afaceri, să se implice în asociațiile de reprezentare ale industriei, precum și în relația cu factorii de reglementare.
Liant al Consiliului de Administrație cu top managementul, directorul general poate să creeze împreună cu aceștia modele eficiente de risc operațional și guvernanță corporativă care să anticipeze crize potențiale și să pregătească răspunsuri prin alocarea de roluri, teste de stres, planuri de acțiune și comunicare de urgență.
Responsabil pentru performanța unei întregi companii rolul directorului general nu este deloc confortabil. Prin urmare calitatea umană și profesională a ”liderului liderilor” din companie contează. Categoric cei numiți în această funcție își pot spori capacitățile de conducere prin înțelegerea și adoptarea mentalităților și practicilor care definesc excelența unui director general.
[divider height=”30″ line=”1″]
Un material de opinie semnat de Alina Făniță, CEO și Partener, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Florentina Șușnea, PKF Finconta: Cum ratează companiile obiectivul de a fi agile?
Răzvan Ungureanu, EY România: Impozitul pe profit 2022, trei beneficii pentru companii
Opinie Deloitte România: Fiscalitatea internațională, adaptată la era digitală
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
-
97% dintre companiile românești și-au accelerat moderat sau semnificativ agenda de transformare ca reacție la schimbările intensificate de pandemie
-
100% dintre directorii generali locali estimează cheltuieli mai mari cu transformarea în următorii trei ani, comparativ cu ultimii trei ani
-
84% dintre directorii generali români consideră accelerarea inovațiilor tehnologice și digitale drept cea mai importantă tendință cu impact asupra propriei companii
În ultimul deceniu s-au înregistrat valuri de schimbări tot mai mari, care au erodat starea de fapt și au început să redefinească modelele de afaceri și operaționale și chiar misiunea organizațiilor. Nevoia de agilitate și inovație a convins companiile să înceapă să renunțe la izolarea pe insula propriilor operațiuni în favoarea colaborării în cadrul unor ecosisteme. Iar atenția s-a reorientat de la a oferi profituri pe termen scurt acționarilor către a crea valoare pe termen lung pentru toți actorii interesați, conștientizându-se faptul că resursa umană este vectorul cel mai important de valoare la toate nivelurile.
Inițiativele de transformare ocupă primul loc în planurile directorilor generali (CEO) din România
Conform studiului EY CEO Imperative România, din punctul de vedere al inițiativelor de transformare, majoritatea directorilor generali din România (88%) intenționează să inițieze o transformare nouă și cuprinzătoare într-un orizont de timp de 12 luni, iar cele mai semnificative investiții vor fi direcționate către date și tehnologie. Toți liderii de companii din România (100%) consideră că în următorii trei ani companiile vor cheltui mai mult cu transformarea decât în ultimii trei ani, față de 65% dintre directorii generali de la nivel global.
Principalele trei tendințe care vor genera schimbarea în cadrul companiilor din România sunt considerate inovația tehnologică și digitală, modificarea experiențelor și așteptărilor clienților și geopolitica. Și executivii de la nivel global se așteaptă ca riscurile politice să se mențină la un nivel ridicat în anul care urmează, conform analizelor EY, riscurile geopolitice fiind menționate drept cea mai mare preocupare a acestora, oglindind astfel și opiniile liderilor de companii din România, cuprinse în studiul local CEO Imperative.
„Indiferent dacă prioritatea sa este reprezentată de informații, durabilitate sau inovație, compania viitorului va avea nevoie să deruleze multiple transformări continue în cadrul organizației, bazate pe trei vectori de valoare interconectați: orientarea spre oameni, adoptarea rapidă a tehnologiilor și inovație la nivelul adecvat. Integrarea acestor trei vectori de valoare în fiecare aspect al transformării transfuncționale continue va permite directorilor generali să valorifice la maximum creșterea companiei lor și, în ultimă instanță, să susțină crearea de valoare pe termen lung pentru toți actorii interesați”, a declarat Bogdan Ion, Country Managing Partner EY România & Moldova și Chief Operating Officer al EY în regiunea Europei Centrale și de Sud-est și Asiei Centrale (CESA).
Revenind la inovație și analizând datele, studiul derulat în România relevă că, pentru liderii locali, principalele priorități în domeniul transformării sunt inovația (72%), cultura și misiunea (66%) și resursele umane și abilitățile (56%).
Leadership pentru viitor
În privința rolului conducătorilor în viitor, toți directorii generali din România au fost de acord că liderii trebuie să gestioneze transformări multiple și continue în organizație și 89% dintre respondenți consideră că directorul general trebuie să fie liderul proceselor de inovație transformatoare și de redefinire a activității. În plus, 91% cred că dobândirea încrederii din partea actorilor interesați va deveni o parte tot mai importantă a activității directorului general.
În ceea ce privește caracteristicile conducătorului eficient în următorii cinci ani și ulterior, liderii au subliniat mentalitatea orientată spre transformare, inovația, compasiunea și încrederea.
Despre studiu
Studiul global EY CEO Imperative Study 2021 a fost conceput și elaborat de EYQ, un think tank global al EY.
Concluziile studiului se bazează pe interviuri cu 305 de directori generali din toată lumea, care conduc companii incluse în clasamentul Forbes Global 2000. Forbes Insight a desfășurat activitatea de intervievare în perioada octombrie – decembrie 2020.
Acest material face parte din seria EY CEO Imperative, care oferă răspunsuri și măsuri de importanță critică, menite să ajute directorii generali să regândească viitorul organizațiilor lor. Pentru mai multe informații cu privire la această serie, vizitați ey.com/ceoimperative.
Activitatea de colectare a datelor pentru ediția din România a fost desfășurată de Forbes Insights în perioada martie-aprilie 2021. octombrie 2020 și decembrie 2021.
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Florentina Șușnea, PKF Finconta: Cum ratează companiile obiectivul de a fi agile?
Răzvan Ungureanu, EY România: Impozitul pe profit 2022, trei beneficii pentru companii
Opinie Deloitte România: Fiscalitatea internațională, adaptată la era digitală
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Exercitarea funcției de director general este complexă. Cu atât mai mult în această perioada pandemică. Independent de industria în care activează compania condusă de un CEO, regăsim șase elemente comune pentru îndeplinirea rolului: realizarea strategiei, alinierea companiei, conducerea echipei de directori executivi, cooperarea cu consiliul de administrație, mijlocirea relației cu factorii implicați și gestionarea propriului timp și propriei energii. Fiecare dintre elemente are importanța lui în ecuația reușitei mandatului de director general.
Dintre acestea, pentru acest articol, decupez alinierea companiei pentru motivul esențial al importanței oamenilor în succesul oricărei activități. Până la urmă pentru orice investitor privat sau instituțional calitatea oamenilor este mai importantă decât strategia inițială atunci când decide să-și „parieze” banii pe acea companie. Gândirea sistematică în legătură cu oamenii și ce rol au, ce pot să realizeze sau cum pot să lucreze ca să le crească impactul în companie, este trăsătura directorilor generali de succes.
Potrivirea oamenilor pe roluri
Cei mai buni directori generali adoptă o abordare fazată pentru a potrivi talentul cu rolurile care creează cea mai mare valoare. Prima fază este descoperirea rolurilor care contează cel mai mult.
O analiză atentă produce de obicei rezultate care îi surprind chiar și pe cei mai experimentați directori generali. Dintre rolurile care creează valoare într-o organizație dată, aproximativ 10% raportează în mod direct directorului general, majoritatea rolurilor care generează valoare fiind în zona operațională.
Ce este și mai surprinzător, poate, este că sunt și roluri-cheie care încă nu există. Așadar cartografierea rolurilor-cheie din companie ajută. Odată ce toate aceste roluri sunt identificate, în faza următoare CEO-ul se coordonează cu ceilalți directori pentru a vedea că aceste roluri sunt gestionate cu o rigoare sporită și sunt ocupate de persoanele potrivite.
În ultima fază accentul cade pe instruirea candidaților cu potențial, astfel încât rolurile importante să primească noi specialiști. Chiar rolul de director general e bine să aibă în pregătire candidați interni viabili care să asigure succesiunea.
Cultura organizațională
Evaluarea stării de sănătate a culturii organizaționale pornește de la alinierea direcției și calității execuției la capacitatea de a învăța și a se adapta a membrilor echipei. S-a observat că directorii generali care insistă asupra măsurării și gestionării riguroase a tuturor elementelor definitorii ale culturii organizaționale își dublează șansele ca strategiile lor să fie implementate.
A face acest lucru bine presupune propunerea atentă a modelelor de conduită profesională de urmat, integrată cu comunicarea internă, recompensarea comportamentelor dorite și investițiile în dezvoltarea profesională a angajaților.
De multe ori dezvoltarea profesională vine ca reacție la un set de erori, lipsa de productivitate sau comportamente indezirabile. De puține ori, însă, este văzută că un ingredient de soft power al companiei care se autopropune angajaților, furnizorilor, clienților sau colaboratorilor și este preferată de aceștia competiției. Dezvoltarea profesională a angajaților proiectează promisiunea de valoare clienților și o reactualizează pe cea a companiei față de angajați.
Design-ul organizațional
Directorii generali de succes sporesc agilitatea companiilor, determinând ce caracteristici ale designului lor organizațional vor fi stabile și neschimbătoare. Astfel de caracteristici ar putea include o axă principală de organizare, câteva procese de semnare și valori împărtășite.
Este esențială crearea de elemente dinamice care se adaptează rapid la noile provocări și oportunități, cum ar fi celule de performanță, modele de alocare a personalului pe sarcini în funcție de priorități și prototipuri.
Directorii generali au multe provocări pe care se luptă să le depășească. De multe ori reușesc și chiar excelează. În planul culturii companiei, poate fi provocator ca valorile și comportamentele dorite să fie urmate, să poți gestiona implicarea sau să măsori satisfacția resursei umane și să faci tranziția spre excelență, atunci când în mod explicit reușești să gestionezi toate aspectele de eficiență organizațională.
În planul design-ului organizațional poate fi provocator să privilegiezi sentimentele celorlalți înaintea eficienței și eficacității, să poți defini axa principală a companiei sau să definești rolurile și să faci trecerea spre excelență când afirmi și facilitezi agilitatea.
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Alina Făniță, CEO și Partener, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Studiu EY: Companiile întâmpină dificultăți în includerea riscurilor climatice în raportările lor
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Într-o lume de afaceri guvernată de eficiență, ce alegi: rezultate imediate, dar nesustenabile sau rezultate etapizate, dar care consolidează poziția financiară a companiei pe termen lung? Este dilema oricărui CEO nou investit în funcție.
Ca fondator al companiei PKF Finconta am avut mereu mereu clar în minte de ce vreau în compania mea un CEO orientat pe termen-lung în toate aspectele afacerii. Dar exemplele majoritare, chiar și din România, înclină balanța spre dorința de a avea rezultate mari pe termen scurt. De aceea vreau să clarific beneficiile acestei abordări diferite.
Înțelegerea care susține alegerea corectă
Dacă mandatul uni proaspăt-numit CEO nu prevede termeni și condiții explicite de exercitare a rolului atunci fiecare decident are de ales între cele două alternative. Pentru unii dintre acești CEO, din păcate, teoria obiectivelor de termen lung se dovedește de multe ori nepractică în condițiile oportunităților care convertesc rapid în rezultate, pe durata scurtă a madatului lor. Acești CEO spun că mediul turbulent de afaceri caracterizat de volatilitate, impredictibilitate, complexitate și ambiguitate pune sub semnul întrebării strategiile care sondează perspectiva următorilor 5-7 ani.
Cu toate acestea rezultatele studiului realizat de McKinsey Global Institute arată că acele companii care au o abordare de termen lung își depășesc concurenții pe tot setul de indicatorii financiari. În aceste condiții putem spune că gratificarea imediată prin rezultate nu ține loc de performanță financiară pe termen lung. Dar ce înseamnă termen lung și ce indicatori financiari conține?
Aceeași sursă definește centrarea pe termen lung în funcție de trei indicatori ai orientării companiei și care conțin chiar și marja de creștere sustenabilă, venituri trașabile privind fluxul de numerar și investițiile din companie demonstrat mai bune decât companiile cu o abordare pe termen scurt. Așadar cei trei indicatori ai orientării companiei pe termen lung sunt:
Poziționarea strategică
Rezultatele acestui studiu demonstrează că doar 4% dintre CEO îndrăznesc să schimbe abordarea de la cea centrată pe rezultate imediate la cea pe termen lung. De asemenea studiul arată că de cele mai multe un CEO a ocupat același rol la o altă companie concurentă din aceeași industrie. Acest aspect demonstrează că au încrederea și dorința de a avea un palmares profesional.
Acei CEO care au ales abordarea pe termen lung au făcut alegeri mult mai strategice precum reîmprospătarea echipei manageriale sau revizuirea planurilor strategice inițiale, au investit mai mult în cercetare dezvoltare chiar cu riscul de a rată atingerea obiectivelor pe termen scurt. Au crescut marjele într-un mod sustenabil prin diversificarea și extinderea în alte arii geografice și au generat venituri reale, identificabile în fluxul de numerar și nu raportări care să ofere decupaje contabile de performanță operațională.
Amânarea gratificării
Directorii generali care au avut o abordare pentru termen lung au îndrăznit să nu au dea dividente acționarilor și aparent să subperformeze într-o comparație pe termen scurt cu competitorii. Însă, la o analiză comparativă pe o perioadă de 3 sau 4 ani, s-a observat că aceștia au crescut valoarea acțiunilor deținute de acționari cu mai mult decât au făcut-o companiile ale căror CEO au avut o abordare pe termen scurt. Există ceva variație privind performanța înregistrată chiar și între directorii generali care au avut o abordare pe termen lung în funcție de momentul și cutezanța deciziilor lor în acest tip de abordare. Cu toate acestea, toți cei care au luat decizii strategice au depășit companiile care au avut o abordare orientată pe termen scurt.
Modificarea cadrului organizațional
Despre valoarea prezentă versus cea viitoare s-a tot discutat și se va mai discuta în cadrul organizațiilor. Managementul așteptărilor și percepțiilor celor implicați cu privire la faptul că ”roadele” vor apărea după o perioadă mai lungă de timp se poate dovedi complicat și poate genera bătăi de cap în cadrul companiilor.
De aceea, existența unei echipe de consultanți care să ajute la construirea consensului poate fi de mare ajutor. Între 2001 și 2014 companiile care au decis să aibă o abordare pe termen lung au înregistrat cu 47% mai multe venituri și au avut cu 36% mai multe profituri decât competitorii cu o perspectivă de termen scurt.
Cel mai important aspect
Directorul general sau CEO-ul nu este orchestra, ci doar dirijorul; împreună cu membrii consiliului de administrație, acesta scrie partitura pe care o interpretează toată compania. Membrii consiliului de administrație au răspunderea nu doar să definească schemele de stimulente dar și să aloce și resursele necesare ca strategia pe termen lung să dea roade. Așadar în acest tip de ”a-ți pune pofta în cui” este o virtute care aduce cu sine avantaje importante în afaceri. Abordarea pe termen lung este mai importantă decât victoriile ”de etapă”. Lucrurile bune se întâmplă celor care au o răbdare eficientă.
Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta
Florentina Șușnea va fi alături de noi și la Tax & Finance Forum 2019, eveniment organizat la București pe 20-21 noiembrie 2019.
[divider height=”30″ line=”1″]
Dacă vreți să rămâneți la curent cu toate noutățile și evenimentele BusinessMark, follow us on:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ https://business-mark.ro/evenimentele-noastre/
➡️ YouTube BusinessMark