Exercitarea funcției de director general este complexă. Cu atât mai mult în această perioada pandemică. Independent de industria în care activează compania condusă de un CEO, regăsim șase elemente comune pentru îndeplinirea rolului: realizarea strategiei, alinierea companiei, conducerea echipei de directori executivi, cooperarea cu consiliul de administrație, mijlocirea relației cu factorii implicați și gestionarea propriului timp și propriei energii. Fiecare dintre elemente are importanța lui în ecuația reușitei mandatului de director general.
Dintre acestea, pentru acest articol, decupez alinierea companiei pentru motivul esențial al importanței oamenilor în succesul oricărei activități. Până la urmă pentru orice investitor privat sau instituțional calitatea oamenilor este mai importantă decât strategia inițială atunci când decide să-și „parieze” banii pe acea companie. Gândirea sistematică în legătură cu oamenii și ce rol au, ce pot să realizeze sau cum pot să lucreze ca să le crească impactul în companie, este trăsătura directorilor generali de succes.
Potrivirea oamenilor pe roluri
Cei mai buni directori generali adoptă o abordare fazată pentru a potrivi talentul cu rolurile care creează cea mai mare valoare. Prima fază este descoperirea rolurilor care contează cel mai mult.
O analiză atentă produce de obicei rezultate care îi surprind chiar și pe cei mai experimentați directori generali. Dintre rolurile care creează valoare într-o organizație dată, aproximativ 10% raportează în mod direct directorului general, majoritatea rolurilor care generează valoare fiind în zona operațională.
Ce este și mai surprinzător, poate, este că sunt și roluri-cheie care încă nu există. Așadar cartografierea rolurilor-cheie din companie ajută. Odată ce toate aceste roluri sunt identificate, în faza următoare CEO-ul se coordonează cu ceilalți directori pentru a vedea că aceste roluri sunt gestionate cu o rigoare sporită și sunt ocupate de persoanele potrivite.
În ultima fază accentul cade pe instruirea candidaților cu potențial, astfel încât rolurile importante să primească noi specialiști. Chiar rolul de director general e bine să aibă în pregătire candidați interni viabili care să asigure succesiunea.
Cultura organizațională
Evaluarea stării de sănătate a culturii organizaționale pornește de la alinierea direcției și calității execuției la capacitatea de a învăța și a se adapta a membrilor echipei. S-a observat că directorii generali care insistă asupra măsurării și gestionării riguroase a tuturor elementelor definitorii ale culturii organizaționale își dublează șansele ca strategiile lor să fie implementate.
A face acest lucru bine presupune propunerea atentă a modelelor de conduită profesională de urmat, integrată cu comunicarea internă, recompensarea comportamentelor dorite și investițiile în dezvoltarea profesională a angajaților.
De multe ori dezvoltarea profesională vine ca reacție la un set de erori, lipsa de productivitate sau comportamente indezirabile. De puține ori, însă, este văzută că un ingredient de soft power al companiei care se autopropune angajaților, furnizorilor, clienților sau colaboratorilor și este preferată de aceștia competiției. Dezvoltarea profesională a angajaților proiectează promisiunea de valoare clienților și o reactualizează pe cea a companiei față de angajați.
Design-ul organizațional
Directorii generali de succes sporesc agilitatea companiilor, determinând ce caracteristici ale designului lor organizațional vor fi stabile și neschimbătoare. Astfel de caracteristici ar putea include o axă principală de organizare, câteva procese de semnare și valori împărtășite.
Este esențială crearea de elemente dinamice care se adaptează rapid la noile provocări și oportunități, cum ar fi celule de performanță, modele de alocare a personalului pe sarcini în funcție de priorități și prototipuri.
Directorii generali au multe provocări pe care se luptă să le depășească. De multe ori reușesc și chiar excelează. În planul culturii companiei, poate fi provocator ca valorile și comportamentele dorite să fie urmate, să poți gestiona implicarea sau să măsori satisfacția resursei umane și să faci tranziția spre excelență, atunci când în mod explicit reușești să gestionezi toate aspectele de eficiență organizațională.
În planul design-ului organizațional poate fi provocator să privilegiezi sentimentele celorlalți înaintea eficienței și eficacității, să poți defini axa principală a companiei sau să definești rolurile și să faci trecerea spre excelență când afirmi și facilitezi agilitatea.
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Alina Făniță, CEO și Partener, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Studiu EY: Companiile întâmpină dificultăți în includerea riscurilor climatice în raportările lor
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
- Protejarea organizației în prezent și facilitarea unei creșteri durabile, principala prioritate pentru 86% dintre respondenți
- 77% dintre respondenți consideră că, până în 2025, sistemele informatice financiare vor fi în principal amplasate în cloud și nu local
Funcția de director financiar (CFO) va avea unul dintre cele mai importante roluri, la nivel executiv, în remodelarea viitorului companiei în perioada post pandemie, potrivit ediției 2020 a studiului EY DNA of the CFO, derulat în rândul a peste 800 de directori financiari (CFO) și directori executivi din domeniul financiar din toată lumea.
„Presiunea cu care se confruntă directorii financiari în prezent este aceea de a nu fi doar cei care rezolvă problemele, ci și factori de decizie în companie. Prin urmare, misiunea lor este de a se adapta la noul mediu de business și de a pune în aplicare un proces eficient de digitalizare, prin care să genereze valoare pe termen lung și să obțină adeziunea tuturor părților interesate. Am putea defini acest parcurs drept <<Construirea unei afaceri durabile, cu o creștere sustenabilă>>. Acest lucru nu exclude domeniile lor tradiționale de responsabilitate în ceea ce privește contabilitatea, raportarea și controlul, ci necesită noi indicatori de performanță nefinanciară, precum și o legătură puternică cu colegii lor din structurile de conducere ale companiei.
Directorii financiari din România beneficiază de un ecosistem care poate să îi sprijine într-o astfel de schimbare, cu un mediu economic care face presiuni pentru sustenabilitate, precum și cu o resursă umană tânără, adaptabilă, pentru a iniția schimbarea”, spune Guillaume Macczak, Partener Asociat Servicii pentru Operațiuni Globale (Global Business Services sau GBS) și Consultanță pentru directorii financiari, EY România.
Analizându-și prioritățile, 86% dintre respondenți consideră că principala lor misiune este de a-și proteja organizația în prezent, pregătind totodată creșterea acesteia în viitor. Mai mult, 84% dintre respondenți cred că este esențială obținerea unui echilibru între rezultatele pe termen scurt și crearea de valoare pe termen lung, acest lucru presupunând un mix între atribuțiile tradiționale, precum raportările din companie, și cele noi care țin, de exemplu, de supervizarea transformării digitale.
Pe măsură ce vor pune în practică aceste priorități, va fi necesar ca directorii financiari să își îmbunătățească relațiile cu colegii din conducerile executive superioare. Conform studiului, 52% dintre directorii financiari intervievați au declarat că au o colaborare limitată sau inexistentă cu directorii de resurse umane (CHRO), iar 44% au indicat o relație similară cu directorii de marketing (CMO).
Directorii financiari vor juca un rol esențial în remodelarea viitorului companiilor
Într-o perioadă de transformare care oglindește tendințele pieței în 2020, directorii financiari recunosc importanța unei strategii bazate pe definirea unei misiuni, 82% dintre respondenți afirmând că principalii stakeholderi îi consideră din ce în ce mai mult drept garanții valorii pe termen lung ai organizației, conform concluziilor studiului EY.
În plus, 79% dintre respondenți au declarat că investitorii solicită tot mai multe informații despre modul în care organizația creează valoare pe termen lung pentru actorii interesați, în timp ce 81% consideră că o mare parte din valoarea generată nu este măsurată sau comunicată prin intermediul indicatorilor cheie de performanță financiari.
Remodelarea funcției financiare
Potrivit studiului EY, performanțele piețelor se modifică în mod fundamental. Apar noi piețe virtuale pe măsură ce giganții operatori de platforme conectează cu ușurință cumpărătorii și vânzătorii, iar noile tehnologii converg tot mai mult spre eliminarea ineficiențelor și fricțiunilor.
Un model operațional mai fluid, care să se extindă dincolo de cei patru pereți ai organizației, va fi probabil un factor cheie care va permite funcției financiare să dețină un rol major pe piețele conectate ale viitorului. Mulți lideri financiari consideră că acest viitor, cu o mai mare deschidere a funcției lor, va deveni realitate în următorii cinci ani. Peste trei sferturi (77%) dintre respondenți consideră că, până în 2025, sistemele informatice financiare vor fi în principal amplasate în cloud și nu locale, iar 74% cred că funcția va face parte dintr-un ecosistem bazat pe tehnologia blockchain.
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Unsplash.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Pe 19 noiembrie 2019, NNDKP Legal & Tax și BusinessMark, au organizat evenimentul „Tranzacțiile M&A: aspecte cheie juridice, fiscale și de business într-o perspectivă 360 de grade”.
Evenimentul i-a avut ca vorbitori pe: RUXANDRA BOLOGA, Partener NNDKP, unul dintre coordonatorii practicii de Corporate/M&A, GEORGETA DINU, Partener NNDKP, coordonator al practicilor de Concurență, Ajutor de Stat, Drept UE, SILVIU BĂDESCU, Partener, NNDKP Consultanță Fiscală, VLAD NĂSTASE, CEO, Concilium Consulting.
Discuția a fost moderată de ANCA TOMA, Director Business Development și Marketing în cadrul NNDKP.
Specialiștii NNDKP au prezentat și analizat subiecte, precum: pregătirea vânzării sau achiziției unei companii, aspecte privind procesul de due diligence pentru achiziția unui business concurent; modalități de finanțare a unei achiziții; considerații fiscale ce ar trebui avute în vedere în legătură cu finanțarea unei achiziții; aspecte juridice în decizia de achiziție sau vânzare; elemente cheie în negocierea contractelor; implicațiile fiscale la o achiziție de active în comparație cu o achiziție de titluri de participare; protejarea valorii companiei achiziționate până la intrarea efectivă în companie a noului proprietar; asigurarea continuității business-ului și tranziția spre noul cumpărător.
„Primul aspect pe care îl recomandăm oricărei companii să îl aibă în vedere în procedura de demarare a unui proiect de tip M&A este selectarea unor consultanți potriviți: financiari, juridici și de taxe. Aspectul critic care trebuie avut în vedere este ca aceștia să nu fie doar tehnic calificați, ci parteneri cu care să existe o chimie bună. Cel de-al doilea aspect este recomandarea de a vă evalua afacerea prin propriul proces de vendor due dilligence – financiar, juridic și de taxe – identificând astfel posibilele elemente problematice care ar trebui gestionate înainte de a se transforma în aspecte care v-ar putea slăbi poziția de negociere”, a precizat Ruxandra Bologa într-unul din răspunsurile sale cu privire la cum se pregătește vânzarea sau achiziția unei companii.
În continuare, Georgeta Dinu și Silviu Bădescu au vorbit despre procesul de due dilligence pentru achiziția unui business concurent, pentru a evita riscurile concurențiale generate de accesul la date comerciale sensibile.
„În cele mai multe cazuri, potențialul cumpărător vrea să știe tot. Vânzătorul, la rândul lui, e dispus să arate cât mai mult, dar are și preocuparea că unele dintre informații sunt sensibile și că trebuie să le arate înainte de a fi sigur că tranzacția se va încheia. Ce facem dacă eu, cumpărător, aflu informații despre un business, dar apoi nu cumpăr? Sunt mecanisme care implică echipe comune care să evalueze informațiile sensibile și pentru care trebuie stabilită o procedură de acces,”, a spus Georgeta Dinu.
La rândul său, Silviu Bădescu a punctat că „perspectiva fiscală e importantă în orice tranzacție de M&A”.
„Sunt diverse lucruri care trebuie să se discute: tranzacția e cu sau fără TVA, cum structurez tranzacția, care sunt implicațiile fiscale, ce mă ajută, ce mă dă înapoi? Importanța due dilligence este majoră: cum negociez, cum pun problema ca strategie în negociere, ce structură aleg la nivel de strategie? Toate aspectele trebuie discutate și văzute pe tot parcursul procesului de achiziție”, a detaliat el.
În ceea ce privește indicatorii de business care determină o reanalizare de strategie pentru companie și acționariat, Vlad Năstase a punctat:
„Fiecare companie trebuie să evalueze dacă și-a atins potențialul maxim în actualul model de business și dacă poate să aducă ceva în plus prin modelul nou de business, dar și dacă măsurile le sunt la îndemână. Asistăm în România și la un nou fenomen: schimbul de generații. Așadar și factorul de vârstă ar putea fi un indicator care să răspundă la această întrebare. În același timp, companiile care rezistă de cel puțin 10 ani în piață, un posibil investitor le va observa”.
În cea de-a doua sesiune, specialiștii NNDKP au vorbit despre elementele cheie în negocierea contractelor de achiziție/vânzare, cu accent pe mituri și adevăruri referitoare la due dilligence, clauzele de răspundere și de despăgubire și modalitățile de stabilire a prețului.
Recomandarea generală oferită de specialiștii NNDKP reprezentanților companiilor interesate de proiecte de tip M&A este aceea de a avea o imagine de ansamblu asupra riscurilor, pentru că numai așa își vor putea stabili poziția de negociere.
[divider height=”30″ line=”1″]
Un eveniment: 
Organizat cu susținerea: 
[divider height=”30″ line=”1″]
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/