Când vorbești despre managementul agil conversația se blochează de obicei într-un jargon care nu înseamnă nimic pentru cei neinițiați. În absența unui vocabular cunoscut de toată lumea recomandările practice se blochează în întrebări de clarificare. Dar cum faci proiectele agile, fără a fi nevoie de o abordare complet nouă a managementului? Și mai important, cum faci să le menții agile ca să ai rezultate sustenabile? Cele ce urmează se constituie ca direcții practice de răspuns la această întrebare.
1. Stabilește obiective realizabile
Managementul agil insistă pe iterații incrementale pentru finalizarea unui proiect. În termeni mai simpli: ”nu muști mai mult decât poți mesteca”. Lucrezi la proiecte mari încet-încet, centimetru cu centimetru. Metodologia agilă a fost concepută inițial astfel încât cei care dezvoltă software să poată dezvolta o parte, apoi să o testeze, să dezvolte o altă parte, după care să testeze din nou.
Proiectele agile durează de la câteva săptămâni la câteva luni, niciodată mai mult. Echipele sunt un grup gestionabil de maxim 9 persoane, care se auto-organizează în relație cu toate aspectele proiectului. Fiecare iterație are obiective exacte și atingerea lor în toate iterațiile este o rețetă sigură pentru succesul proiectului.
Experiența arată că această abordare poate fi folosită eficient și pentru produsele non-software și pentru managementul proiectelor în general. Trucul este să aveți obiective care să poată fi atinse și să nu aspirați la prea mult. Acest lucru oferă spațiu pentru dezvoltare/producție, testare și îmbunătățire înainte de a trece la următorul obiectiv. De asemenea, ajută la livrarea unui produs funcțional înainte de termenul limită, care este esența unui proiect agil.
2. Realizează ceva până la termenul limită
Abordarea agilă este nemiloasă în abordarea termenelor limită și a rezultatelor. Agile folosește procese iterative, ceea ce înseamnă practic că fiecare iterație are un termen limită dur și rapid. Acest termen nu se mișcă. Acest termen nu este amânat. Acest termen rămâne, chiar dacă pică cerul.
Când sosește termenul limită, te uiți la ceea ce ai făcut sau ai finalizat – orice. Poate fi jenant. Poate fi îngrozitor. Codul poate arăta ca un gunoi. Designul ar putea arăta ca un gunoi. Dar ai ceva. Ceva este întotdeauna mai bun decât nimic. Și cu acel ceva poți să iei decizii, să faci schimbări, să oferi feedback. Aceasta este formula de succes din abordarea agilă.
Important pentru un proiect agil este să pornească. Singurul mod în care poți face asta este să ai ceva. Nu trebuie să fie produsul final, iar clientul nu îl va vedea. Dar lucrul important este că ai creat ceva și nu poți decât să îmbunătățești pornind din acel punct.
Iterațiile stabilesc ritmul proiectului. Sunt planificate în prealabil și sunt folosite pentru a identifica sarcini, resurse, dar și pentru a estima efortul total. Acest lucru este deosebit de important pentru proiectele mari, care au mai multe echipe ce lucrează pentru un obiectiv comun. Prin planificare se delimitează în mod clar sarcinile care trebuie îndeplinite și se reduce ambiguitatea.
3. Fă schimbări rapide
Metodologia agilă este o abordare sistematică a succesului. Are incorporate flexibilitate și adaptabilitate – adică produce o schimbare inteligentă. Pentru a face schimbări rapide, decidentul trebuie să facă două lucruri. În primul rând trebuie să fie prezent și implicat în procesul real de dezvoltare. Este greu să iei decizii despre ceva ce nu cunoști.
În al doilea rând, trebuie să ia decizii rapide. O decizie, chiar și greșită, este de ajutor, pentru că ajută proiectul să avanseze, prin feedback.
În cele din urmă, scopul oricărui proiect este de a oferi clientului un produs durabil care să-i satisfacă toate cerințele. Acest lucru poate fi realizat numai dacă calitatea codului este superioară și designul este suficient de bun pentru a face față schimbărilor bruște.
Testarea este, prin urmare, forța motrice a proiectelor agile. Testarea unităților individuale pentru eliminarea erorilor asigură un răspuns mai rapid și mai flexibil la schimbare, fără a depăși bugetele.
În concluzie
Acestea sunt cele mai de bază aspecte relevante pentru proiectele agile. Pe măsură ce faceți tranziția la managementul agil, aceste abordări și principii vă vor ajuta să vă schimbați mentalitatea. Veți lucra împreună pentru a avea o echipă mai flexibilă și pentru a vă adapta la schimbări pe măsură ce apar. Agile nu este pentru toată lumea, dar echipele care îl folosesc corect vor experimenta beneficii enorme, procese de lucru simplificate și inovare rapidă.
Așadar, care sunt cele trei recomandări practice pentru un management agil?
- Stabiliți mici obiective realizabile
- Realizați ceva până la termenul limită
- Faceți schimbări rapide
Aceste trei elemente de bază vor menține proiectele agile, asigurând atenția la detalii și disciplina dezvoltării unui produs final excelent. Mai mult, beneficiile abordării agile vor avea un impact puternic asupra generării veniturilor și culturii companiei, ceea ce justifică adoptarea acestei metodologii pe scală largă. Dar abordarea aceasta este utilă doar atâta timp cât continuă să fie implementată și nu recădem în vechea metodă confortabilă de lucru, care are beneficii mai puțin tangibile.
[divider height=”30″ line=”1″]
Un material de opinie semnat de Constantin Măgdălina, Expert Tendințe și Tehnologii Emergente
Citește și:
Opinie EY România: Saga cotelor reduse de TVA – care sunt implicațiile pentru România
Opinie Wise Finance Solutions: Finanțări nerambursabile pentru energie solară și eoliană
Indexul OLX al locurilor de muncă – predicții în piața muncii pentru 2022
CFO Conference 2022: Rolul CFO-ului modern- de la ”retrospective looking” la ”prospective looking”
Opinie Deloitte: Cetățenii ucraineni beneficiază de acces liber la piața muncii din România
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Credit foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Trecerea de la o companie tradițională la una agilă este dificil de înțeles și greu de aplicat. Este scena unui film de tip Inception cu realități care se conțin una pe altă. Iterația implementării soluțiilor unui proiect este conținută de iterația transformării companiei ca întreg. Când companiile se fondează și își bazează dezvoltarea pe o abordare agilă este simplu; mult mai complicat este pentru companiile existente. Despre tranziția la agilitate a companiilor tradiționale vorbim în cele ce urmează.
Agilitatea a început cu un set de 4 principii relevante pentru dezvoltarea de software, dar ale căror relevanță extinsă s-a demonstrat și în alte domenii. Acestea sunt dezvoltare iterativă, lansarea repetată, centrarea pe consumator și colaborarea prin echipe interdisciplinare. În timp ce multe companii tradiționale s-au angajat pe calea transformării agile, majoritatea s-a confruntat cu provocări reale în realizarea obiectivelor dorite în această direcție. Câteva dintre cauzele acestor dificultăți sunt:
-
Nealinierea la viziune și proiecția valorii agilității
Premergător oricărei inițiative de adoptare a agilității trebuie ca liderii să-și alinieze așteptările și înțelegerea valorii asociate. Agilitatea implică și reorganizarea modelului de operare al companiei. Dacă liderii acționează asincron este probabil să fie adoptate abordări diferite pentru implementarea agilității sau, și mai rău, ca unii lideri să se opună pentru a menține status quo-ul.
Odată ce factorii care generează valoare sunt identificați sunt apoi utilizați pe tot parcursul transformării, de la proiectarea modelului de operare pentru a asigura generarea valorii, până la stabilirea indicatorilor pentru monitorizarea valorii generate. Companiile care nu fac acest lucru, limitează impactul pe care îl poate avea transformarea.
-
Neacordarea unui rol strategic agilității
Agilitatea nu înseamnă pilotarea unor proiecte cu ajutorul câtorva manageri într-o mică parte din companie. Chiar dacă aceste inițiative sunt utile și pot avea succes, impactul lor limitat împiedică echipa de conducere să vadă potențialul strategic al agilității.
De multe ori după câteva proiecte pilot se procedează la realocarea fondurilor către noi inițiative fără legătură cu agilitatea. De aceea, ca să aibă impact, agilitatea trebuie să facă trecerea dinspre periferia experimentelor mici spre centralitatea deciziilor strategice. Altfel eșuează în binecunoscuta replică „am încercat, dar nu funcționează pentru noi”.
-
Ignorarea culturii organizaționale a companiei
Deoarece transformarea prin agilitate poate contribui la stimularea unor schimbări culturale semnificative, factorul numit ”cultura companiei” contează foarte mult. Transformarea prin agilitate contribuie la creșterea centrării pe client, colaborare, învățare în echipă și multe altele. Aceste abilități necesită adesea renunțarea la unele moduri de lucru preexistente. Cultura companiei nu este definită doar de angajați dar și de, sau mai ales de lideri. Pentru liderii care doresc să implementeze inițiative de transformare agilă întrebarea majoră la care sunt invitați să răspundă este: „Cât de mult ești dispus să cedezi din control?”
-
Neglijarea instruirii angajaților
Fiecare angajat se autopropune prin competențele și abilitățile sale relevante pentru succesul companiei. Companiile care reușesc sunt cele care îi selectează pe cei mai talentați, se preocupă ca aceștia să-și continue dezvoltarea și, cu ajutorul lor, să crească compania. Așadar talentul fiecărui angajat contribuie la succesul companiei agile. Așa reușesc companii precum Amazon, Tesla sau Netflix să creeze echipe multidisciplinare cu membri experimentați.
Deoarece tranziția de la o companie tradițională la una agilă nu este atât despre instrumente și sisteme informatice cât despre oameni, este bine să fie găsite răspunsuri la următoare întrebări: Cum vor fi sprijiniți acești angajați pe măsură ce trec la un mod de lucru agil? Cum se va schimba drumul lor în carieră? Cum va fi gestionată performanța în noua organizație?
Sunt acestea singurele provocări ce apar în procesul tranziției companiilor tradiționale către companii agile? Bineînțeles că nu. Sunt și altele. Pot fi acestea prevenite? Bineînțeles că da. Înțelegerea nivelului de complexitate al transformării agile este primul pas pentru ca echipa de conducere să reușească în acest demers.
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Opinie Deloitte România: Fiscalitatea internațională, adaptată la era digitală
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Exercitarea funcției de director general este complexă. Cu atât mai mult în această perioada pandemică. Independent de industria în care activează compania condusă de un CEO, regăsim șase elemente comune pentru îndeplinirea rolului: realizarea strategiei, alinierea companiei, conducerea echipei de directori executivi, cooperarea cu consiliul de administrație, mijlocirea relației cu factorii implicați și gestionarea propriului timp și propriei energii. Fiecare dintre elemente are importanța lui în ecuația reușitei mandatului de director general.
Dintre acestea, pentru acest articol, decupez alinierea companiei pentru motivul esențial al importanței oamenilor în succesul oricărei activități. Până la urmă pentru orice investitor privat sau instituțional calitatea oamenilor este mai importantă decât strategia inițială atunci când decide să-și „parieze” banii pe acea companie. Gândirea sistematică în legătură cu oamenii și ce rol au, ce pot să realizeze sau cum pot să lucreze ca să le crească impactul în companie, este trăsătura directorilor generali de succes.
Potrivirea oamenilor pe roluri
Cei mai buni directori generali adoptă o abordare fazată pentru a potrivi talentul cu rolurile care creează cea mai mare valoare. Prima fază este descoperirea rolurilor care contează cel mai mult.
O analiză atentă produce de obicei rezultate care îi surprind chiar și pe cei mai experimentați directori generali. Dintre rolurile care creează valoare într-o organizație dată, aproximativ 10% raportează în mod direct directorului general, majoritatea rolurilor care generează valoare fiind în zona operațională.
Ce este și mai surprinzător, poate, este că sunt și roluri-cheie care încă nu există. Așadar cartografierea rolurilor-cheie din companie ajută. Odată ce toate aceste roluri sunt identificate, în faza următoare CEO-ul se coordonează cu ceilalți directori pentru a vedea că aceste roluri sunt gestionate cu o rigoare sporită și sunt ocupate de persoanele potrivite.
În ultima fază accentul cade pe instruirea candidaților cu potențial, astfel încât rolurile importante să primească noi specialiști. Chiar rolul de director general e bine să aibă în pregătire candidați interni viabili care să asigure succesiunea.
Cultura organizațională
Evaluarea stării de sănătate a culturii organizaționale pornește de la alinierea direcției și calității execuției la capacitatea de a învăța și a se adapta a membrilor echipei. S-a observat că directorii generali care insistă asupra măsurării și gestionării riguroase a tuturor elementelor definitorii ale culturii organizaționale își dublează șansele ca strategiile lor să fie implementate.
A face acest lucru bine presupune propunerea atentă a modelelor de conduită profesională de urmat, integrată cu comunicarea internă, recompensarea comportamentelor dorite și investițiile în dezvoltarea profesională a angajaților.
De multe ori dezvoltarea profesională vine ca reacție la un set de erori, lipsa de productivitate sau comportamente indezirabile. De puține ori, însă, este văzută că un ingredient de soft power al companiei care se autopropune angajaților, furnizorilor, clienților sau colaboratorilor și este preferată de aceștia competiției. Dezvoltarea profesională a angajaților proiectează promisiunea de valoare clienților și o reactualizează pe cea a companiei față de angajați.
Design-ul organizațional
Directorii generali de succes sporesc agilitatea companiilor, determinând ce caracteristici ale designului lor organizațional vor fi stabile și neschimbătoare. Astfel de caracteristici ar putea include o axă principală de organizare, câteva procese de semnare și valori împărtășite.
Este esențială crearea de elemente dinamice care se adaptează rapid la noile provocări și oportunități, cum ar fi celule de performanță, modele de alocare a personalului pe sarcini în funcție de priorități și prototipuri.
Directorii generali au multe provocări pe care se luptă să le depășească. De multe ori reușesc și chiar excelează. În planul culturii companiei, poate fi provocator ca valorile și comportamentele dorite să fie urmate, să poți gestiona implicarea sau să măsori satisfacția resursei umane și să faci tranziția spre excelență, atunci când în mod explicit reușești să gestionezi toate aspectele de eficiență organizațională.
În planul design-ului organizațional poate fi provocator să privilegiezi sentimentele celorlalți înaintea eficienței și eficacității, să poți defini axa principală a companiei sau să definești rolurile și să faci trecerea spre excelență când afirmi și facilitezi agilitatea.
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Alina Făniță, CEO și Partener, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Studiu EY: Companiile întâmpină dificultăți în includerea riscurilor climatice în raportările lor
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
-
Șapte din zece consilii de administrație declară că vor majora investițiile în tehnologii pentru managementul riscurilor în următoarele 12 luni
-
Consiliile de administrație doresc raportări de risc predictive, cu focus pe amenințări emergente și atipice și bazate pe date externe și interne
Utilizarea eficace a datelor și tehnologiei pentru gestionarea și raportarea riscurilor este o prioritate care diferențiază companiile de top. Deși sunt considerate foarte importante, modul în care organizațiile monitorizează în prezent riscurile nu satisface exigențele consiliilor de administrație, se arată în noul studiu EY, care a inclus peste 500 de membri din consilii de administrație din toată lumea.
Studiul EY Global Board Risk Survey 2021 identifică doi vectori cheie pentru un management eficient al riscurilor: utilizarea tehnologiei pentru a identifica și gestiona riscurile și anvergura și profunzimea raportării riscurilor către consiliul de administrație. Studiul arată că 71% dintre companiile care au un management eficient al riscurilor utilizează datele și tehnologia, față de doar 5% din ultimii clasați, care se află încă în stadiul de dezvoltare al acestei abordări.
Deși sunt considerate foarte importante, mai puțin de unul din cinci consilii de administrație declară că organizația lor valorifică eficient datele și tehnologia pentru managementul riscurilor sau pentru a furniza consiliului de administrație raportări bazate pe informații aprofundate, în timp util. Numai 49% dintre directorii generali spun că procesele lor de evaluare a riscurilor se bazează pe date în mod adecvat.
Deși nu intră în prerogativele consiliului de administrație să decidă ce tehnologii sunt folosite în managementul riscurilor, ei pot și trebuie să impună conducerii executive adoptarea unor mecanisme de control și procese pentru monitorizarea și gestionarea riscurilor. Utilizarea noilor tehnologii și valorificarea datelor disponibile trebuie să reprezinte o prioritate în procesul de gestionare a riscurilor.
Cum ajută tehnologia înțelegerea și detectarea riscurilor
Automatizările pot fi utilizate pentru activități cu valoare adăugată redusă, cum ar fi operațiunile simple de prelucrare a datelor, eliberând timp pentru profesioniștii în management de risc pentru a se putea concentra pe activități cu valoare adăugată mare, cum ar fi evaluarea unor noi modele de afaceri sau evaluarea amenințărilor asociate cu implementarea de noi tehnologii în organizația lor. Chiar și colectarea și monitorizarea datelor pot fi automatizate, astfel încât să aibă loc în timp real, putând semnala potențiale probleme echipelor operaționale și de management de risc mult mai rapid decât prin intermediul unei abordări pur manuale.
Inteligența artificială poate genera modelări care să ajute companiile să înțeleagă legăturile dintre riscuri. Se pot automatiza operațiuni de bază, care să identifice riscuri potențiale în documentații nestructurate și să efectueze analize ocazionale în vederea identificării interdependențelor ce apar între riscuri. Aceste informații pot fi apoi structurate în tablouri de bord și prezentate în formate ușor de înțeles conducerii și consiliilor de administrație. Un aspect important este că o mai bună înțelegere a complexității riscurilor ajută la elaborarea unor măsuri de diminuare mai eficace.
Platformele software pot fi, de asemenea, utilizate în activități de management al riscurilor, cum ar fi colectarea de date și monitorizarea continuă. Păstrarea într-o singură sursă a datelor cheie referitoare la risc și conformitate pentru diversele segmente de activitate permite ca acestea să fie puse cu ușurință la dispoziția tuturor, inclusiv a consiliilor de administrație.
Tehnologia este o prioritate, dar obstacolele persistă
Încurajator este faptul că 69% dintre companii spun că plănuiesc să crească nivelul investițiilor în date și tehnologii pentru gestionarea riscurilor în următoarele 12 luni. Consiliile de administrație admit că utilizarea datelor și tehnologiei sunt principala lor prioritate, atunci când li se prezintă inițiative care sporesc reziliența întreprinderii.
Pe măsură ce companiile își cresc investițiile în tehnologie, vor trebui să rezolve și o serie de probleme care depind de nivelul lor de maturitate. Pentru companiile aflate la început de drum, principalul obstacol este absența abilităților necesare pentru a utiliza datele, tehnologia și analiza în mod eficace, arată studiul. Echipele de management de risc trebuie să includă specialiști în știința datelor, care să poată stabili tehnologiile necesare, să le implementeze eficient și să se asigure că sunt utilizate la potențial maxim. În funcție de capacitatea de recrutare internă, unele organizațiile pot alege să externalizeze acest proces către companii specializate.
Recrutarea în vederea obținerii abilităților potrivite este doar jumătate din bătălie. Companiile vor trebui, de asemenea, să asigure perfecționarea angajaților din posturile netehnice, pentru a îi ajuta să valorifice noile instrumente și datele. Totodată, trebuie să identifice modalități eficiente de conlucrare între oameni și tehnologie, cum ar fi inteligența artificială.
În cazul companiilor mai mature, care deja exploatează eficient datele și tehnologia, una dintre principalele probleme identificate de studiu este integrarea unor seturi de date multiple din surse disparate, astfel încât analiza și raportarea riscurilor să ofere o imagine coerentă și cuprinzătoare.
Caracterul prospectiv și atenția acordată noilor amenințări îmbunătățesc raportarea riscurilor
Participanții la studiu admit că se pot aduce multe îmbunătățiri și în raportarea riscurilor, identificată drept al doilea cel mai important factor pentru un management eficace al riscurilor. Mai puțin de 20% dintre consiliile de administrație au deplină încredere în rapoartele de risc pe domenii specifice.
Potrivit studiului, principalele priorități ale consiliilor de administrație în privința rapoartelor de risc sunt:
- să fie prospective și predictive
- să cuprindă riscurile emergente și atipice
- să includă atât date externe, cât și date interne
- să cuprindă inițiativele și procesele de diminuare a riscurilor
- să includă informații competitive și analize comparative față de organizații similare.
Cu toate acestea, consiliile de administrație trebuie să reziste tentației de a solicita pur și simplu tot mai multe rapoarte. Până la urmă, dacă nu sunt ordonate și prioritizate corespunzător, abundența de informații poate uneori să încețoșeze imaginea, în loc să o clarifice.
Consiliile de administrație consideră că pot lăsa pe seama conducerii executive elaborarea strategiei pentru exploatarea tehnologiei în vederea monitorizării și diminuării riscurilor, dar trebuie, totuși, să supervizeze ca aceasta să fie utilizată la potențial maxim. Astfel, poate fi necesar ca și consiliile de administrație să parcurgă o curbă a învățării pentru a înțelege toate beneficiile pe care le poate oferi tehnologia.
Despre studiu
EY Global Board Risk Survey 2021 este un studiu derulat în rândul a 510 membri din consilii de administrație ale unor organizații din toată lumea, cu venituri mai mari de 1 miliard de USD și provenind din mai multe sectoare de activitate. Scopul studiului este descoperirea percepției managementul riscului la nivel de întreprindere (ERM) în cadrul organizațiilor.
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Camelia Malahov & Gabriel Pătru, Deloitte România: Dosarul cu șină devine istorie. Cine îi ia locul?
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Trecerea strategiei de la teorie la practică nu este o sarcina ușoară. Acest demers cere contrast, creativitate, constrângere, context. Contrast ca să identifici și să testezi ipotezele pe care se susține transformarea. Creativitate ca să conectezi produsele și/sau serviciile aparent disparate și să pivotezi spre noi modelele de business cu succes. Constrângeri ca să știi care sunt limitele și cum să le convertești în puncte tari. Context descris de similaritatea provocărilor depășite în contexte diferite din care să-ți iei abordări care au funcționat.
Pentru a aduce toate aceste elemente să funcționeze împreună liderii și echipele de conducere ale companiilor au nevoie să stăpânească instrumente diverse, de la tehnologie la gândire critică și de la intuiție la viziune. Iată care sunt aspectele relevante pentru fiecare dintre cele patru ingrediente menționate mai sus.
Contrast pentru distinctivitate
Simplu profesionist sau decident în cadrul unei companii, fiecare ne putem întreba dacă putem schimba în mod relevant succesiunea activităților pe care le facem pentru a obține rezultate mai bune. Sau poate e cazul unei testări a consacratei repartizări de furnizori și clienți în lanțul de aprovizionare. Inversarea lanțului de valoare ar putea să dea la iveală noi modele de business.
Sunt industrii care, ținând la status-quo, au propus pachete de produse care se vând la prețuri mari. Construirea unei strategii care să vândă produsele individual este exemplul unui contrast adeseori insuficient valorificat în anumite industrii.
La baza oricărui model de afaceri stau ipoteze incorporate în toate procesele. Acestea dau companiilor predictibilitate. Schimbarea cursului nu este ușoară. Chiar dacă este greu să disloci practici bine ancorate, este bine ca acest proces totuși să se întâmple.
Creativitate pentru inovare
Mișcările creative și de succes pot rezultă din combinarea lucrurilor care, în mod tradițional, au fost separate. Adesea, aceste oportunități apar la produse și servicii complementare. De exemplu, produsele și sistemele de plăți au fost în mod tradițional chestiuni separate în lanțurile valorice, dar care au fost aduse împreună de magazinele online și adoptate în numeroase tipuri de modele de afaceri SaaS.
Alteori chiar competitorii aleg să se unească pentru a face față competiției din partea unei companii puternice care devine dominantă. Sau există cazuri când companii din industrii diferite își unesc eforturile, modifică lanțul de valoare și oferă clienților o nouă perspectivă prin combinarea ofertelor. Tehnologii precum Blockchain sau Inteligența Artificială sunt convocate să contribuie la noile strategii de dezvoltare ce transcend industrii, conectând un produs de un serviciu, două tehnologii complementare sau alte elemente.
Constrângeri convertite în oportunități
Inerentele constrângeri interne și externe sau chiar auto-impuse ale unei companii aprind gândirea creativă a găsirii soluțiilor, convertindu-le în oportunități. O astfel de abordare este diferită de modelul clasic sugerat de analiza SWOT, în care strategii trebuie să identifice punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările care afectează o companie și apoi să găsească modalități de a exploata punctele forte și oportunitățile și de a atenua punctele slabe și amenințările.
O abordare bazată pe constrângeri ar analiza modul în care aceste puncte slabe ar putea fi transformate în avantajul competitiv al companiei. Constrângerea plus imaginația pot oferi o oportunitate unică. Această abordare a strategiei întoarce instrumentul SWOT cu susul în jos. Așa cum o slăbiciune aparentă poate fi transformată într-o forță, o forță aparentă se poate dovedi a fi o slăbiciune. Probabilitatea acestui lucru crește adesea în timp, deoarece activele care inițial permiteau unei companii să reușească devin pasive atunci când mediul se schimbă și reperul rămâne fix.
Contextul ca sursă de soluții noi
Un întreg domeniu, bio-mimetica, este dedicat găsirii soluțiilor în natură la problemele care apar în inginerie, știința materialelor, medicină și în alte domenii. Strategia axată pe context poate implica transferul unei soluții dintr-un cadru în altul. Poate însemna, de asemenea, să descoperi o perspectivă complet nouă despre probleme (sau oportunități) prin găsirea de pionieri care sunt înaintea pieței. Până la urmă, este vorba de a nu fi prins în cadrele fixe ale unei povești.
Presiunea companiilor de a se concentra asupra proceselor interne pentru a-și îndeplini obiectivele pe termen scurt și mediu poate împiedica învățarea din diferitele contexte în care operează alți jucători. Așadar, începeți cu o problemă într-un context, găsiți un alt context în care a fost deja rezolvată o problemă similară și vedeți cum puteți să importați soluția.
În concluzie
Observăm o tendința strategiei de a se uni cu inovația. Distincția dintre cele două este tot mai dificil de făcut. Caracterizată prin structură și instrumente de analiză care să genereze valoare prin diferențiere, strategia își propune să identifice breșele de creștere care rup cu abordările convenționale. Dacă distincția dintre strategie și inovație este mai puțin clară decât a fost odată, oare nu ar fi de ajutor să ne gândim cu atenție la rolul creativității în procesul de elaborare a strategiei?
[divider height=”30″ line=”1″]
Material de opinie semnat de Alina Făniță, Partener, PKF Finconta.
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Studiu EY: Liderii financiari își regândesc atribuțiile odată cu noua realitate operațională
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Vă imaginati că Internetul lucrurilor (IoT) va aduce doar un val de frigidere vorbitoare și mașini de spălat cu comunicare de la distanță? Ei bine nu, dispozitivele conectate la internet, care comunică între ele, ne vor transforma viața și în afara „casei inteligente”. Pentru angajați, IoT va schimba modul în care lucrează, economisind timp și resurse și deschizând noi oportunități de creștere și inovare.
- Vom avea și mai multe date de analizat
Internetul lucrurilor va fi o mașină de generat date. Multe date. Aceasta înseamnă că toate companiile vor trebui să regândească modul în care colectează și analizează informații. Managerii vor trebui să învețe și să se adapteze la o nouă formă de utilizare a datelor. Cantitatea și tipul de informații produse de IoT vor aduce nu doar roluri noi pentru analiștii de date, ci și strategii și servicii pentru clienți.
„Companiile vor avea acces la un flux imens de date pe care toate aceste dispozitive conectate prin IoT le vor genera. Dar aceste date trebuie analizate pentru a înțelege mai multe despre clienți și tendințe. Companiile vor trebui să înceapă să utilizeze datele venite prin IoT ca parte a procesului de analiză și planificare pentru a rămâne competitive și pentru a oferi noi servicii și produse inovatoare”, spune Lucian Anghel, Fondator și CEO Energypal.
- Vom avea informatii despre echipamente, personal și clădiri, tot timpul
IoT are potențialul de a face viața la locul de muncă și procesele de afaceri mult mai productive și mai eficiente. Un mod semnificativ prin care IoT va crește productivitatea și eficiența este simplificarea și simplitatea monitorizării clădirilor și a echipamentelor.
Companiile pot urmări cu ajutorul IoT fiecare aspect al afacerii lor, de la gestionarea inventarului și îndeplinirea comenzilor cât mai repede posibil, până la localizarea și activitatea personalului pe teren. Instrumentele, echipamentele și vehiculele vor fi conectate și vor raporta starea de funcționare și locațiile lor.
- Vom ajunge oriunde mai repede și mai sigur
IoT este important și în mobilitate, deoarece permite interconectarea dispozitivelor mobile, a automobilelor și optimizarea traseului, ceea ce conduce la reducerea timpului petrecut în trafic. Astăzi, „mașina conectată” este doar începutul vis-a-vis de capacitatea reală de eficientizare adusă de IoT. AT&T, împreună cu producătorii de automobile GM și BMW, adaugă conectivitate LTE (long term evolution) la mașină și creează noi servicii conectate care folosesc informații în timp real despre trafic și oferă diagnostice de siguranță a conducerii auto în timp real pentru șofer, dar și infotainment pentru ceilalți călători. În viitor, IoT va integra totul, de la hărți, locații, trasee, străzi, la semafoare și multe alte informații.
- Vom produce mai ieftin, mai eficient, mai ecologic
În domeniul energiei electrice, IoT și interconectarea dispozitivelor va facilita adoptarea tehnologiilor „rețelei inteligente” (smart grids), care utilizează contoare, senzori, blockchain și alte instrumente digitale pentru a controla fluxul de energie. Acest sistem poate integra surse alternative de energie, precum energie solară și eoliană.
Internetul obiectelor va reduce drastic costurile în industria prelucrătoare prin reducerea pierderilor/risipei, consumului de combustibil și prin eliminarea activelor ineficiente din punct de vedere economic. IoT poate îmbunătăți, de asemenea, eficiența procesului de producție și distribuție a energie și poate reduce și mai mult emisiile, facilitând trecerea la surse regenerabile.
- Vom gestiona totul prin dispozitive mobile
Chiar de acum câțiva ani departamentele de IT pot avea acces la distanță la computere și dispozitive mobile, dar IoT va permite, de asemenea, controlul de la distanță al altor dispozitive conectate la Internet. În curând, tehnologiile MDM (mobile device management) se vor extinde la gestionarea de la distanță a dispozitivelor IoT, ceea ce va introduce modificări pentru departamentele IT și angajații conectați la IoT.
Unul dintre cele puternice transformări aduse de IoT este că vom avea dispozitive care ne „cunosc” și ne vor ajuta să economisim timp. Dispozitivele mobile vor interacționa din ce în ce mai mult cu o gamă întreagă de senzori pe care nu îi vedem și nu îi deținem, dar care le oferă informații valoroase pe care le putem vedea/utiliza printr-o aplicație.
IoT este deja în prezent în viața noastră și ne îmbunătățește confortul , eficiența și siguranța, devenind o stare de normalitate cotidiană.
[divider height=”30″ line=”1″]
Material de opinie semnat de Lucian Anghel, Fondator și CEO, Timepal Romania și Facilities Management Services.
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Studiu EY: Liderii financiari își regândesc atribuțiile odată cu noua realitate operațională
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
În era eficienței, excelența operațională este cheia succesului în mediul de afaceri. Companii mari din industrii cu venituri importante nu își valorifică corect potențialul de creștere. De aceea, definirea proceselor operaționale de tip „Comandă ca să Plătești”, „Investește ca să Recuperezi” sau „Dezvoltă ca să Lansezi” este decisivă.
Deși aceste combinații de cuvinte dau impresia unei înțelegeri clare, ușor de intuit, de cele mai multe ori când sunt întrebați despre managementul proceselor, managerii fie nu știu să le explice, fie fac stop-cadru doar pe unele etape dintr-un proces. Ceea ce le este comun mai tuturor managerilor este abordarea proceselor operaționale pe direcția companie -> mediu extern, dar nu și pe direcția mediu extern -> companie.
Excelența în management are garanția atingerii ei dacă respectă aceste trei principii:
- Echilibrarea abordării prea centrată pe perspectiva internă și lipsa de focus pe ceea ce se întâmplă în mediul exterior companiei în managementul performanței. Adică includerea perspectivei externe asupra business-ului din partea factorilor externi implicați. Luarea în considerare a contribuției și cerințelor fiecăruia dintre acești factori implicați și a dinamicii pieței marchează o schimbare importantă față de managementul tradițional al performanței centrat mai mult pe înțelegerea doar a performanței interne.
- Alinierea proceselor de management cu misiunea și valorile companiei. Deoarece procesele de management sunt strategice, financiare și operaționale, cheia succesului este alinierea acestor procese la diferite niveluri, precum și transversal pe departamente. Rezultatele excelente vin numai din executarea perfectă a planului și necesitatea conectării întregului set de procese de management. Managementul tradițional al performanței tratează deseori activități de gestionare, cum ar fi planificarea, bugetarea, prognoza, raportarea și analiza în mod izolat, ceea ce conduce la ineficiențe.
- Recunoașterea faptului că, pentru a crea o organizație în care invățarea este agilă, buclele de feedback dintre procesele de management sunt vitale. Acest feedback permite companiilor să identifice rapid schimbările, să evalueze impactul acestora asupra planurilor lor și să găsească rapid modalități alternative de abordare a obiectivelor lor. Aceste bucle de feedback ar trebui să cuprindă indicatorii de performanță optimi pe nivelurile operaționale, financiare și strategice.
Strategiile de afaceri trăiesc și mor dacă o companie performează. Cunoștințele, strategiile și planurile rămân teoretice dacă cineva nu le pune în acțiune – și nu le monitorizează pentru a vedea cum funcționează. Dar managementul performanței trebuie să facă mai mult decât să monitorizeze fiecare proces. Trebuie să suprapună diferitele arii de activitate și să creeze o perspectiva asupra relației de cauzalitate dintre activitățile fiecărui rol și departament. Informațiile disparate prezintă unul dintre obstacolele principale pentru succesul managementului performanței.
Strategiile de gestionare a datelor sunt esențiale. Pentru a depăși această problemă, responsabilii în managementul performanței implementează strategiile de gestionare a datelor, asfel încât toate departamentele să utilizeze instrumente corelate cu activitatea lor, dar și cu procesele cheie pentru performanța companiei. Procedând astfel, companiile obțin o mai bună vizibilitate a proceselor de afaceri și își crește capacitatea de a urmări și gestiona în mod proactiv factorii de creștere a veniturilor, scăderea costurilor și aprecirea valorii acționarilor.
Orientarea către client a organizaţiei, ca principiu al managementului calităţii, se concretizează prin stabilirea obiectivelor calităţii şi adoptarea strategiilor adecvate pentru asigurarea avantajelor concurenţiale – diferenţierea şi controlarea costului. În acest scop, prin abordarea bazată pe proces a activităţilor organizaţiei se defineşte lanţul valoric a cărui analiză permite evidenţierea modalităţilor în care organizaţia poate realiza pentru clienţii săi produse şi servicii mai „valoroase” decât ale concurenţilor.
Autor: Alina Făniță, CEO , PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Într-o lume de afaceri guvernată de eficiență, ce alegi: rezultate imediate, dar nesustenabile sau rezultate etapizate, dar care consolidează poziția financiară a companiei pe termen lung? Este dilema oricărui CEO nou investit în funcție.
Ca fondator al companiei PKF Finconta am avut mereu mereu clar în minte de ce vreau în compania mea un CEO orientat pe termen-lung în toate aspectele afacerii. Dar exemplele majoritare, chiar și din România, înclină balanța spre dorința de a avea rezultate mari pe termen scurt. De aceea vreau să clarific beneficiile acestei abordări diferite.
Înțelegerea care susține alegerea corectă
Dacă mandatul uni proaspăt-numit CEO nu prevede termeni și condiții explicite de exercitare a rolului atunci fiecare decident are de ales între cele două alternative. Pentru unii dintre acești CEO, din păcate, teoria obiectivelor de termen lung se dovedește de multe ori nepractică în condițiile oportunităților care convertesc rapid în rezultate, pe durata scurtă a madatului lor. Acești CEO spun că mediul turbulent de afaceri caracterizat de volatilitate, impredictibilitate, complexitate și ambiguitate pune sub semnul întrebării strategiile care sondează perspectiva următorilor 5-7 ani.
Cu toate acestea rezultatele studiului realizat de McKinsey Global Institute arată că acele companii care au o abordare de termen lung își depășesc concurenții pe tot setul de indicatorii financiari. În aceste condiții putem spune că gratificarea imediată prin rezultate nu ține loc de performanță financiară pe termen lung. Dar ce înseamnă termen lung și ce indicatori financiari conține?
Aceeași sursă definește centrarea pe termen lung în funcție de trei indicatori ai orientării companiei și care conțin chiar și marja de creștere sustenabilă, venituri trașabile privind fluxul de numerar și investițiile din companie demonstrat mai bune decât companiile cu o abordare pe termen scurt. Așadar cei trei indicatori ai orientării companiei pe termen lung sunt:
Poziționarea strategică
Rezultatele acestui studiu demonstrează că doar 4% dintre CEO îndrăznesc să schimbe abordarea de la cea centrată pe rezultate imediate la cea pe termen lung. De asemenea studiul arată că de cele mai multe un CEO a ocupat același rol la o altă companie concurentă din aceeași industrie. Acest aspect demonstrează că au încrederea și dorința de a avea un palmares profesional.
Acei CEO care au ales abordarea pe termen lung au făcut alegeri mult mai strategice precum reîmprospătarea echipei manageriale sau revizuirea planurilor strategice inițiale, au investit mai mult în cercetare dezvoltare chiar cu riscul de a rată atingerea obiectivelor pe termen scurt. Au crescut marjele într-un mod sustenabil prin diversificarea și extinderea în alte arii geografice și au generat venituri reale, identificabile în fluxul de numerar și nu raportări care să ofere decupaje contabile de performanță operațională.
Amânarea gratificării
Directorii generali care au avut o abordare pentru termen lung au îndrăznit să nu au dea dividente acționarilor și aparent să subperformeze într-o comparație pe termen scurt cu competitorii. Însă, la o analiză comparativă pe o perioadă de 3 sau 4 ani, s-a observat că aceștia au crescut valoarea acțiunilor deținute de acționari cu mai mult decât au făcut-o companiile ale căror CEO au avut o abordare pe termen scurt. Există ceva variație privind performanța înregistrată chiar și între directorii generali care au avut o abordare pe termen lung în funcție de momentul și cutezanța deciziilor lor în acest tip de abordare. Cu toate acestea, toți cei care au luat decizii strategice au depășit companiile care au avut o abordare orientată pe termen scurt.
Modificarea cadrului organizațional
Despre valoarea prezentă versus cea viitoare s-a tot discutat și se va mai discuta în cadrul organizațiilor. Managementul așteptărilor și percepțiilor celor implicați cu privire la faptul că ”roadele” vor apărea după o perioadă mai lungă de timp se poate dovedi complicat și poate genera bătăi de cap în cadrul companiilor.
De aceea, existența unei echipe de consultanți care să ajute la construirea consensului poate fi de mare ajutor. Între 2001 și 2014 companiile care au decis să aibă o abordare pe termen lung au înregistrat cu 47% mai multe venituri și au avut cu 36% mai multe profituri decât competitorii cu o perspectivă de termen scurt.
Cel mai important aspect
Directorul general sau CEO-ul nu este orchestra, ci doar dirijorul; împreună cu membrii consiliului de administrație, acesta scrie partitura pe care o interpretează toată compania. Membrii consiliului de administrație au răspunderea nu doar să definească schemele de stimulente dar și să aloce și resursele necesare ca strategia pe termen lung să dea roade. Așadar în acest tip de ”a-ți pune pofta în cui” este o virtute care aduce cu sine avantaje importante în afaceri. Abordarea pe termen lung este mai importantă decât victoriile ”de etapă”. Lucrurile bune se întâmplă celor care au o răbdare eficientă.
Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta
Florentina Șușnea va fi alături de noi și la Tax & Finance Forum 2019, eveniment organizat la București pe 20-21 noiembrie 2019.
[divider height=”30″ line=”1″]
Dacă vreți să rămâneți la curent cu toate noutățile și evenimentele BusinessMark, follow us on:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ https://business-mark.ro/evenimentele-noastre/
➡️ YouTube BusinessMark