Recuperarea profitabilității este o misiune dificilă pentru companiile din sectoarele afectate de criză. Adică cele mai multe. Contextul este foarte diferit acum și prin urmare nici ipotezele sau principiile de lucru nu mai sunt similare perioadei pre-pandemice. Reformularea agendei strategice se impune. Dar nu ca o revenire la ce a fost înainte, ci ca o fundație solidă pe care să construiești valoare. Această strategie trebuie să conțină însă tot cele trei elemente esențiale: încredere, tehnologie și oameni.
-
Încrederea este esențială în afaceri
Într-un mediu hiperconectat, din ce în ce mai virtual, încrederea contează mai mult că niciodată. Oamenii doresc să aibă încredere în organizațiile de la care cumpără, în care lucrează și în care investesc. Într-o lume în care valoarea este din ce în ce mai intangibilă, în care capitalul de brand, inovația și implicarea angajaților sunt, în multe cazuri, mai valoroase decât bunurile fizice, încrederea este moneda de schimb etalon.
Tot mai multe cercetări arată că rolul companiilor nu trebuie să se rezume doar la activitatea lor economică decupată din contextul mai larg care le conține. Au crescut așteptările părților interesate care cer companiilor să genereze impact pozitiv prin sustenabilitate, protejarea mediului, creșterea incluzivă și necesitatea de a măsura și raporta pe aceste teme.
Importanța încrederii a tras după ea reconsiderarea raportării corporative în ce privește transparența. Acest lucru forțează o schimbare a concentrării de la profitul pe termen scurt la un impact pozitiv pe termen lung asupra oamenilor și mediului, impact măsurat cu indicatori non-financiari, nu doar cu cifre de profit și pierdere.
Datele non-financiare care sunt în mod clar legate de prioritățile strategice ale organizației și comunicate în mod integrat pot ajuta companiile să abordeze decalajul de încredere care există între raportarea financiară actuală și așteptările părților interesate..
-
Tehnologia extinde securitatea cibernetică
Mutarea în mediul online nu le-a mai lăsat timp companiilor să-și testeze infrastructura digitală. Testul de stres asupra oamenilor și tehnologiei a fost unul în timp real. Dacă unele companii au fost fie mai prevăzătoare deoarece modelul de business le-a avantajat și au reușit să prospere, altele s-au luptat să supraviețuiască.
Companiile consacrate în B2B au început să se uite la consumatorii persoane fizice. Sunt mari eforturile acestor companii de personalizare și oferire a unei experiențe cât mai bune pentru acești consumatori. Dar sunt necesare investițiile semnificative pentru a construi infrastructura tehnologică care susține acest nivel de digitalizare.
În lumina creșterii gradului de conștientizare a publicului cu privire la riscurile etice, de confidențialitate și de securitate, interfața om-tehnologie va fi decisivă pentru succesul viitor. Ca să exploateze cu succes tehnologia, companiile trebuie să-și instruiască oamenii. De asemenea, trebuie să cultive o mentalitate transformatoare în întreaga organizație pentru a valorifica potențialul tehnologiei și pentru a îmbunătăți experiențele angajaților într-o lume din ce în ce mai virtuală.
-
Oamenii sunt sursa inovației
Liantul și până la urmă centrul activităților organizaționale sunt oamenii. Una din lecțiile cheie ale pandemiei este că organizațiile și piețele nu pot fi desprinse de angajați, clienți, parteneri, consumatori și alte părți interesate. Nu există o afacere virtuală. Chiar și companiile născute în spațiul digital, cu puține active fizice, se bazează pe ingeniozitatea și excelența oamenilor reali.
Cele mai avansate inovații, sau tehnologii de ultimă oră, pot eșua dacă pierd din vedere valorile umane. Crearea de valoare necesită leadership bazat pe valori comune și susținerea dezvoltării de noi lideri și specialiști. Modul în care compania poate realiza sau livra produse și servicii care implică în mod diferențiat clienții înseamnă înțelegerea faptului că experiențele personalizate sunt esența consumului. Orice punct inclus în strategia pentru redresare economică trebuie să fie filtrat prin prisma umană.
În concluzie
Pe măsură ce companiile caută să-și redeseneze viitorul, primesc votul de susținere al investitorilor, clienților, angajaților și a societății în general de a deveni o organizații care creează valoare pe termen lung pentru pentru diverse categorii interesate. Această transformare cere companiilor să construiască încredere, să investească în tehnologie și să pună oamenii în centrul procesului decizional. Este o transformare care merită efortul, deoarece obiectivul este o poziție mai puternică în piață, o creștere accelerată și o lume mai bună pentru angajați și toate părțile interesate.
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Florentina Șușnea, Managing Director, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Alina Făniță, PKF Finconta: Riscuri și beneficii în mediul de afaceri digital
Opinie Deloitte România: Cumpărarea unei locuințe, între scumpirea creditelor și cota redusă de TVA
Opinie PKF Finconta: Auditorul și inteligența artificială, un parteneriat de viitor
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Companiile au răspuns în moduri diferite la criză. Multe au fost nevoite să automatizeze modul în care lucrează cu clienții pentru a atenua riscurile generate de pandemie. Alte companii au trecut la procesele digitale pentru a le facilita angajaților să lucreze la distanță. Restricțiile au dus la întreruperi în lanțul de aprovizionare și au implicat ajustări ale relațiilor cu furnizorii. Iată de ce acum multe companii fac tranzacții și iau decizii practic în timp real, ceea ce necesită, de asemenea, ca aceste organizații să gestioneze riscurile și să valorifice oportunitățile cu viteză, acuratețe și eficiență. Având în vedere schimbările accelerate din ultimii doi ani, auditorii din era digitală de astăzi trebuie, de asemenea, să adopte o mentalitate digitală.
Risc: Dependența de sistemele digitale
Potrivit unui raport al Forumului Economic Mondial „dependența tot mai mare de sistemele digitale” este un risc în creștere în 2022. Același raport spune că această dependență a fost „intensificată de răspunsul la COVID-19”. Comerțul digital este estimat să atingă o valoare globală de 800 de miliarde de dolari până în 2024, iar această creștere aduce cu schimbări operaționale mari și generează noi tipuri de risc digital. Produsele și serviciile digitale se bazează pe o gamă largă de active tehnologice — date, aplicații software, servicii cloud, interfețe — care pot fi slab controlate de terți.
Companiile care rezolvă aceste riscuri digitale vor câștiga un avantaj competitiv printr-o performanță mai bună și o reziliență mai puternică. Întrebarea care se pune este: „cum putem descoperi rapid aceste noi riscuri digitale și cum putem acționa eficient asupra lor?” Răspunsul este printr-o abordare de management integrat care leagă riscurile strategice, operaționale și tehnologice pentru a permite luarea unor decizii informate.
Beneficiu: Conectivitatea susține auditul digital
Conectivitatea afacerilor devine din ce în ce mai puternică, făcând schimbul de date între companii, clienți și organisme guvernamentale o practică standard. Pe măsură ce conectivitatea crește, datele digitale operaționale, tranzacționale și financiare ajung din ce în ce mai mult în rețele partajate. Auditorii se pot conecta direct la aceste rețele partajete și pot lucra direct printr-o platformă online securizată, ceea ce eficientizează foarte mult procesul de audit. Clienții nu mai trebuie să transfere manual fișiere de date masive și să comunice prin e-mail, deoarece toate părțile implicate într-un audit își pot gestiona și vizualiza acum datele pe o singură platformă partajată sau pe un portal pentru clienți.
Risc: Tehnologiile coexistente, vechi și noi
S-au realizat cercetări ample cu privire la modalitățile în care experții în managementul riscului și conformității și-ar putea îmbunătăți soluțiile de guvernanță pentru a permite o mai bună vizibilitate și înțelegere a riscurilor. Concluziile au arătat că focusul pe conformitate, precum și tehnologiile coexistente, vechi și noi, ajung să nu furnizeze liderilor de afaceri informațiile necesare pentru a aborda cele mai relevante riscuri digitale din companie. Astfel a devenit din ce în ce mai clar că o abordare integrată care leagă riscurile operaționale și tehnologice de obiectivele strategice ale afacerii este mai puternică. Liderii de afaceri trebuie să exploreze modul în care tehnologiile de management integrat al riscurilor, pot ajuta companiile să treacă dincolo de soluțiile vechi, bazate pe conformitate, pentru a-și crește vizibilitatea și înțelegerea riscurilor digitale.
Beneficiu: Procesarea volumelor mari de date
Deși volumul mare de date generate prin platformele de partajare a datelor poate face identificarea riscurilor mai dificilă, auditorii beneficiază de noi abordări pentru procesarea datelor și informațiilor din diverse categorii de documente. Un proces de audit de înaltă calitate poate procesa și interpreta datele în moduri semnificative și coerente, ajutând companiile să identifice anomalii, riscuri operaționale, financiare și non-financiare.
De ce este atât de importantă analiza datelor? În primul rând, viteza mare de procesare și capabilitățile tehnologiilor de procesare a datelor pot acoperi întreaga populație de date. Această acoperire completă oferă o asigurare și mai mare cu privire la guvernanță și conformitate, iar auditorii sunt capabili să facă analize mai profunde pentru a descoperi noi perspective și domenii de îmbunătățire a afacerii. De asemenea, tehnologiile de analiză a datelor sunt capabile să efectueze un „audit continuu”, permițând ca eforturile de audit să fie distribuite pe tot parcursul anului.
În concluzie
Efectuarea unui audit digital implică mai mult decât utilizarea instrumentelor și tehnologiilor digitale în procesul de audit. Un audit digital necesită adoptarea unei mentalități cu adevărat digitale. A avea o mentalitate digitală înseamnă dezvoltarea de noi atitudini și comportamente care să permită auditorilor – și clienților – să prevadă posibilități, în timp ce sunt din ce în ce mai adaptabili și deschiși la valorificarea tehnologiilor emergente pentru a îmbunătăți procesele tradiționale.
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Alina Făniță, CEO și Partener
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Opinie Deloitte România: Cumpărarea unei locuințe, între scumpirea creditelor și cota redusă de TVA
Opinie PKF Finconta: Auditorul și inteligența artificială, un parteneriat de viitor
Florentina Șușnea, PKF Finconta: „Cinci teme esențiale pe agenda liderilor de business în 2022”
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Volumul din ce în ce mai mare de date din audit, evoluția tehnologiei și dinamica domeniului sunt trei elemente care au condus la modificări substanțiale ale muncii de auditor în ultimii ani. Dar ceea ce urmează este și mai revoluționar. Auditorii viitorului, vor folosi instrumente complexe de analiză a datelor, inteligență artificială (IA) și metode calitative avansate ca să genereze impact pozitiv în plan strategic, ca intermediari de cunoștințe și generatori de prognoze.
Concepută să funcționeze cu diferite niveluri de autonomie, tehnologia ce utilizează inteligența artificială implică colectarea și/sau introducerea unor cantități mari de date relevante pentru o anumită sarcină și construirea unui set de reguli care ajută sistemul să învețe din acele date pentru a determina cum să efectueze eficient sarcinile alocate în prezent și viitor. Cu alte cuvinte utilizează algoritmi pentru a identifica modelele subiacente, în general ascunse vederii.
Impactul tehnologiei Robotic Process Automation
Dar cum funcționează o astfel de abordare în cazul auditului? Multe sarcini de audit iterativ pot fi efectuate mai eficient folosind Robotic Process Automation (RPA). După ce datele de la entitățile auditate sunt încărcate în sistem, tehnologia RPA poate identifica inconsecvențele și valorile aberante pe care auditorii umani le pot ulterior analiza și rezolva.
Puterea tehnologiilor bazate pe Robotic Process Automation poate fi, de asemenea, valorificată pentru a lua în considerare mai multe variabile și poate fi programată pentru a furniza alerte diferitelor părți interesate. Apoi algoritmii IA pot fi utilizați pentru a clasifica și grupa entități, în timp ce un modul de analiză a riscurilor conceput tot pe bază de inteligență artificială poate calcula un scor privind sursa creșterii riscului și natura acestuia. Acest modul de analiză a riscurilor poate fi programat pentru a lua în considerare diferite criterii, cum ar fi materialitatea, volumul și clasa tranzacțiilor, sensibilitatea și complexitatea pentru a clasifica entitățile auditate.
Impactul Inteligenței Artificiale asupra Auditului
Inteligența artificială poate ușura procesul de auditare, deoarece ajută la îndeplinirea mai eficientă a multor sarcini care necesită timp. Mai mult, inteligența artificială ajută la eliminarea limitărilor inerente ale eșantionării prin utilizarea diferitelor puncte de control pentru a analiza tranzacțiile și a le clasifica pe categorii de risc. Folosirea algoritmilor IA pentru a mapa punctele de control permite revizuiri cu un singur clic, iar tranzacțiile cu risc ridicat pot fi căutate rapid sau pot fi trimise ca alerte auditorilor.
În mod similar, instrumentele de optimizare a căutării sunt la fel de utile în identificarea achizițiilor de mare valoare. Optimizarea căutării este eficientă și în auditurile de venituri, deoarece IA poate identifica rapid neregulile și anomaliile declarațiilor fiscale, cum ar fi declarațiile care arată pierderi frecvente, rate negative ale profitului brut și net și tratamente fiscale diferite aplicate bunurilor similare.
Impactul tehnologiei de Recunoaștere Optică a Caracterelor
Recunoașterea optică a caracterelor care ajută la automatizarea extragerii anumitor informații din câmpurile fixe ale documentelor în diferite formate și folosirea algoritmilor care reconciliază datele de colectare a veniturilor pentru elaborarea concluziilor auditului. În viitor această tehnologie va deveni din ce în ce mai mult o realitate a practicării acestei profesii. Dispunând de o cantitate uriașă de date și de cele mai performanțe instrumente de analiză și vizualizare, auditorii pot să identifice și să răspundă riscurilor potențiale, pot vedea tendințe și tipare care nu ar fi vizibile printr-o abordare statistică de eșantionare.
În concluzie
Exemple ale multiplelor funcționalități și aplicații ale inteligenței artificiale pot continua. Ce este important de reținut este că IA ajută în mod semnificativ la realizarea auditului prin instrumente care identifică modele și excepții pentru investigații suplimentare de către auditorii umani. Cu aceste instrumente crește posibilitatea realizării unui audit eficient la distanță. Totuși inteligența artificială nu poate înlocui oamenii și scepticismul profesional al auditorilor. În timp ce sistemele bazate e tehnologia IA pot indica riscul, auditorii umani sunt necesari pentru a investiga în continuare condițiile reale, cauzele și efectele acestuia.
Funcția de audit trece printr-un proces de transformare revoluționar. Accesul la informație, fluidizarea proceselor, informația și analiza de calitate consolidează încrederea piețelor de capital în valoarea opiniei de audit. Automatizarea facilitează eliminarea activităților manuale lăsând timp auditorilor să se ocupe de chestiunile care contează cel mai mult.
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Alina Făniță, CEO & Partener, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Opinie Deloitte România: Fiscalitatea internațională, adaptată la era digitală
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
În utimii doi ani companiile s-au adaptat în mare măsură – și adesea cu succes – la noile moduri și condiții de lucru. Liderii de business au adoptat digitalizarea, telemunca, au reorganizat procesele și lanțurile de aprovizionare, au controlat costurile și au stat cât mai aproape de oameni. Adică au făcut ce era necesar. Sunt măsurile luate suficiente pentru ce urmează în 2022? Aceasta este întrebarea la care încearcă să răspundă echipele de management acum.
Pentru a se pregăti pentru noile valuri ale pandemiei liderii de business trebuie să facă mai mult. Tebuie să fie pregătiți și dispuși să regândească modul în care iau decizii, dar și motivul pentru care e nevoie de ei. Cu alte cuvinte, liderii trebuie să se detașeze, să elimine vechile moduri de gândire și să acceseze o perspectivă mai largă, care să le permită să înțeleagă cu adevărat provocările și oportunitățile din mediul de afaceri actual.
Pandemia a dezvăluit și a accelerat o serie de tendințe care vor juca un rol substanțial în modelarea mediului de afaceri, iar echipele de management trebuie să le analizeze pentru a lua măsurile necesare în companii.
- Ritmul schimbării se accelerează. Mediul de business este mai fluid ca niciodată. Nevoia de viteză este prin urmare acută pentru a răspunde la atât de multă schimbare. Numai că această viteză trebuie să fie sustenabilă. Lucrurile remarcabile realizate de manageri în primele luni ale pandemiei au fost impulsionate de sentimentul situației de urgență. Turația modificată de reacția la criză a devenit normalul modului de funcționare al companiilor. Viteza trebuie să fie încorporată în organizație. Viteza nu înseamnă doar să ții piciorul pe accelerație, ci și modele de operare inteligente ale vehicului care este compania pentru a funcționa mai eficient și mai inteligent.
- Oamenii își doresc sens în viața și în munca lor. Oricât ar suna de vag, filozofic sau nepragmatic, cercetările arată că acele companii care au un puternic simț al scopului le depășesc pe cele cărora acesta le lipsește . Angajații care spun că își trăiesc scopul la locul de muncă sunt mai loiali, mai dispuși să facă eforturi suplimentare și mai puțin probabil să plece. În același timp, scopul ajută companiile să recunoască oportunitățile emergente și să se conecteze cu clienții lor. Scopul nu mai este acum doar o declarație de bune intenții, ci devine prioritate și sursă de avantaj competitiv.
- Sustenabilitatea și principiul producerii de bunuri și servicii cu reducerea la minim a impactului asupra mediului. Multe companii au făcut pași importanți în acest sens ghidate de propriile valori. În viitorul foarte apropiat acest lucru va fi la fel de important ca întocmirea unui bilanț deaorece consumatorii şi autorităţile de reglementare vor insista asupra acestui lucru. Sustenabilitatea revendică o abordare sistematică similară digitalizării sau elaborării strategiei, deoarece va fi o sursă importantă de avantaj competitiv pe termen lung.
- Tehnologia cloud și potențialul său a fost recunoscut de mult timp, numai ca acum începe să aducă rezultate reale în inovare și productivitate. Companiile trebuie să implementeze cloud-ul ca să atingă aceste obiective. Pentru a face acest lucru, oamenii lor trebuie să fie „alfabetizați într-ale cloud-ului” – adică să cunoască potențialul cloud-ului. Odată cu transformarea digitală a apărut nevoia de a recalifica forța de muncă cu privire la modul de utilizare a noilor procese și instrumente digitale. Multe tipuri de locuri de muncă tradiționale au fost automatizate sau vor fi automatizate. Viitorul va aduce noi oportunități pe măsură ce nevoia de tehnologie digitală va deveni din ce în ce mai clară.
- Resursa umană este esențială, iar piața muncii a trecut prin schimbări majore în ultimii doi ani. Dezvoltarea angajaților este o altă prioritate. Viitorul văzut de la începutul anului 2022 arată mult diferit față de cum se vedea viitorul de la începutul anului 2019. Organizarea resursei umane trebuie acum să fie mai flexibilă, mai puțin ierarhică și mai diversă. Sistemele moderne de management al învățării fac mult mai ușoară crearea unor tipuri diverse de conținut pentru instruirea și dezvoltarea angajaților. Dezvoltarea competențelor merge mână în mână cu învățarea pe tot parcursul vieții. În acest nou mediu, formarea, munca și recalificarea nu mai sunt liniare, ci mai degrabă apar într-un model ciclic de reinventare constantă. Tot mai mulți profesioniști vor dori să lucreze pentru companii care investesc în dezvoltarea lor profesională și personală.
În concluzie
Modul în care sunt implementate aceste cinci priorități diferă de la companie la alta. Ceea ce contează este ca liderii să înțeleagă că stăpânirea acestor cinci priorități va îmbunătăți substanțial șansele de succes ale companiilor pe care le conduc. Depinde de ei ca să servească scopul, să facă modelul de business unul sustenabil, să recunoască importanța tehnologiei, să internalizeze și coreleze ritmul de funcționare la ritmul mediului economic și să investească în dezvoltarea oamenilor.
[divider height=”30″ line=”1″]
Material de opinie semnat de Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Opinie Deloitte România: Fiscalitatea internațională, adaptată la era digitală
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Pentru a ține pasul cu oportunitățile din noul mediu de afaceri, dar și pentru a putea face față cu succes provocărilor, companiile au nevoie de o capacitate foarte mare de implementare a schimbării. Fie că este una care are ca scop adaptarea, sau că aduce inovație și deschide drumuri noi, schimbarea produce mereu un anumit nivel de rezistență în organizație.
De aceea nu este ușor să faci schimbarea în interiorul unei companii, mai ales când ești cel care își asumă conducerea acestui proces. Trebuie să ai competențe multiple. În primul rând trebuie să ai experiență profesională ca șansele transformării companiei să crească semnificativ. În al doilea rând trebuie să poți să inspiri echipa pentru a-și dori schimbarea și să fii un lider care să încurajeze și să dea încredere oamenilor. În al treilea rând trebuie să ai capacitatea de a găsi echilibrul între penalizare și recompensă, pentru a te asigura că managerii își asumă schimbarea și pentru a te asigura că obțin rezultate. Aceste trei aspecte configurează modul de gândire privind alocarea resurselor, adesea limitate, către prioritățile de transformare ale companiei.
Mobilizarea echipei de management pentru schimbare
Ca lider care conduci transformarea companiei nu trebuie să te lași urmărit de deciziile din trecut, în deciziile pe care le iei în prezent. Trebuie să ai experiență de lucru în medii turbulente și trebuie să te bucuri de sprijinul echipei de management. Este nevoie să definești un mandat clar ce dă responsabilitatea tuturor părților interesate de a se asigura că țintele schimbării companiei sunt sistematic atinse. Transformarea companiei trebuie să fie definită SMART în echipa de conducere, iar remunerarea managerilor trebuie să fie legată de realizarea pașilor de implementare a schimbării. Ca lider devii astfel dirijorul unui proces complex care implică numeroase inițiative pe care managerii sunt chemați să le implementeze. Din acest rol tu dai tonul schimbării, stimulezi entuziasmul echipei și provoci regândirea proceselor. În acest parcurs te bazezi pe fapte și pui preț pe analizele independente.
Abordarea integrativă a procesului de schimbare
Prin diferență cu expertiza de nișă a specialistului, ca lider cu viziunea schimbării companiei trebuie să ai o perspectivă transversală a procesului; trebuie să fi văzut și trăit o mulțime de situații și provocări de afaceri diferite în timpul carierei pentru a putea ghida procesul spre sinergie și integrare. Numai cu această experiență vei ști când să încurajezi oamenii și când să presezi pentru a obține transformarea.
Și totuși, sunt situații în care transformarea poate eșua. Puterea, focusul și capacitatea ta de a face lucrurile să se întâmple durata transformării poate varia. Orice subminează procesul de schimbare subminează poziția liderului de transformare. Dacă managerii și angajații nu reușesc să recunoască nevoia urgentă de schimbare, misiunea ta ca lider ce conduce procesul de transformare va fi probabil foarte dificilă. Mentalitățile și comportamentele negative, propagă în companie demobilizare, de aceea rolul tău este să le demontezi printr-o comunicare clară, deschisă, dar și cu fermitate.
Atunci când viitorul companiei este în joc, timpul pierdut în dezbateri inutile și birocrație este un semn că organizația nu susține pe deplin procesul și instrumentele transformării și că mesajul tău cu privire la oportunitatea schimbării nu-și atinge scopul. De aceea este nevoie să comunici cu oamenii în contexte formale și informale pentru a le arăta în mod repetat beneficiile pe care firecare dintre ei le va avea de pe urma schimbării. Numai prin această declinare în comunicare a părții pozitive a schimbării pentru fiecare departament, echipă, om din companie vei asigura rezultatul pozitiv al procesului de transformare.
În concluzie
Misiunea liderului în procesul de transformare a companiei nu este deloc ușoară. El trebuie să aibă susținerea oamenilor pentru viziunea viitoare, să schimbe modul de lucru, să-i ghideze pe cei din echipa de management pentru realizarea transformării, să facă o hartă a procesului de schimbare care să genereze valoare, să înțeleagă cum să transforme cultura companiei de la ce este spre ceea ce este relevant să fie pentru transformare. Transformările de succes ale companiilor sunt rezultatul inspirației liderilor, valorificării talentelor individuale ale membrilor echipei, dar și recunoașterii și recompensării performanței în implementarea procesului de schimbare.
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Florentina Șușnea, PKF Finconta: Cum ratează companiile obiectivul de a fi agile?
Răzvan Ungureanu, EY România: Impozitul pe profit 2022, trei beneficii pentru companii
Opinie Deloitte România: Fiscalitatea internațională, adaptată la era digitală
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
În ciuda strălucirii rolului, să fii director general poate fi o slujbă epuizantă, solitară și stresantă. Studiile arată că, supuși presiunii constante a rezultatelor din partea consiliilor directoare, acționarilor, angajaților sau clienților, mulți dintre nou-numiții în această funcție, capotează în primele 18 luni. „Care este atitudinea și abordările unui CEO performant?” este întrebarea la care voi răspunde cu intenția de a împărtăși din cei peste 10 ani de experiență în acest rol. Așadar care sunt aspectele esențiale de punctat?
-
Strategia clară
Acest punct presupune analiză atentă, cunoașterea forțelor pieței, realizarea mutărilor îndraznețe din timp prin realocarea resurselor, planificarea de fuziuni, achiziții și dezinvestiții, cheltuieli de capital, îmbunătățirea productivității. Înseamnă, de asemenea și reformularea viziunii și redefinirea succesului prin indicatori de performanță precum: cota de piață, marja, randamentul activelor nete (sau alte randamente, după cum e relevant), fluxul de numerar, sănătatea organizațională.
-
Alinierea organizațională
Este adesea determinată de adoptarea unei abordări metodice legate de potrivirea talentelor pe rolurile care generează cea mai mare valoare. Prin urmare contează identificarea celor mai importante roluri. Ulterior selecția celor mai buni profesioniști și crearea unei pepiniere de talente care să asigure succesiunea pe viitor. În plus, măsurarea și gestionarea elementelor culturale care generează performanță crește de cel puțin două ori șansele ca strategia să fie implementată. Toate acestea înseamnă design organizațional, oferirea de modele, sisteme de bonusare la nivel de echipă, nu doar indivduale, și mult training.
-
Echipa și procesele
Echipa de management trebuie să performeze. Pentru ca acest obiectiv să fie atins directorul general trebuie să calibreze relația individuală cu fiecare manager, păstrând distanța pentru a fi obiectiv, dar fiind suficient de apropiat pentru a da încredere și a primi loialitate. În plus, directorul general e bine să făcă periodic bilanțul și să îmbunătățească protocoalele de întâlnire, calitatea interacțiunii și dinamica echipei de management. Deasemenea, directorul general veghează coerența dintre procesele de luarea deciziilor și alocarea resurselor de către directorii executivi. Este important pentru CEO să se asigure că procesele de management consolidează prioritățile, avansează execuția și rafinează strategia.
-
Rolul Consiliului de Administrație
Un aspect definitoriu ține de promovarea unei agende vizionare care să depășească rolurile ”tradiționale” ale Consiliului de Administrație pentru ca acesta, cu adevărat să ofere expertiză în ce privește strategia, fiziunile și achizițiile, tehnologia, reziliența și comunicarea externă. Rolul directorului general este să coreleze eforturile top managerilor cu cele ale membrilor Consiliului de Administrație, să construiască relații bazate pe încredere și transparență cu aceștia și să faciliteze chiar conectarea și colaborarea lor cu directorii executivi. În plus CEO-ul trebuie să asigure eficienta funcționare a fiecărui membru al Consiliului de Admiistrație prin crearea de oportunități de învățare pe subiecte precum noile tehnologii, riscurile emergente, transformările competiției, etc.
-
Factori interesați externi
Raportarea activității companiei la binele comun pe care îl generează pentru oamenii din echipă și comunitate este foarte importantă. Din acest punct de vedere directorul general trebuie să facă eforturi pentru crearea de noi locuri de muncă, respectarea practicilor etice de muncă, reducerea impactului asupra mediului cauzat de activitățile companiei. Peste 75% dintre clienți spun că ar cumpăra produsele și/sau serviciile unei companii responsabile social.
În concluzie
Este important ca directorul general să interacționeze cu clienții în mod strategic, să fie în legătură cu cei mai importanți investitori, să aloce timp pentru contribuția în forurile comunității de afaceri, să se implice în asociațiile de reprezentare ale industriei, precum și în relația cu factorii de reglementare.
Liant al Consiliului de Administrație cu top managementul, directorul general poate să creeze împreună cu aceștia modele eficiente de risc operațional și guvernanță corporativă care să anticipeze crize potențiale și să pregătească răspunsuri prin alocarea de roluri, teste de stres, planuri de acțiune și comunicare de urgență.
Responsabil pentru performanța unei întregi companii rolul directorului general nu este deloc confortabil. Prin urmare calitatea umană și profesională a ”liderului liderilor” din companie contează. Categoric cei numiți în această funcție își pot spori capacitățile de conducere prin înțelegerea și adoptarea mentalităților și practicilor care definesc excelența unui director general.
[divider height=”30″ line=”1″]
Un material de opinie semnat de Alina Făniță, CEO și Partener, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Florentina Șușnea, PKF Finconta: Cum ratează companiile obiectivul de a fi agile?
Răzvan Ungureanu, EY România: Impozitul pe profit 2022, trei beneficii pentru companii
Opinie Deloitte România: Fiscalitatea internațională, adaptată la era digitală
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Pentru companiile care își desfășoară activitatea în prezent, efectuarea unei evaluări cuprinzătoare a tuturor riscurilor fiscale cu care se confruntă este obligatorie. O astfel de evaluare ajută liderii departamentelor fiscale să acorde prioritate litigiilor active (dacă există) pentru a fi închise într-o anumită ordine și în faza ulterioară să gestioneze eficient riscul fiscal. De asemenea ajută directorii generali să ia decizii înțelepte ca răspuns la factorii de schimbare care afectează creșterea companiei.
Obiective și impact
Obiectivul principal al evaluării riscului fiscal este acela de a face tot posibilul pentru a opri controversele fiscale înainte de a se produce. Acest risc este gestionat de conducerea companiei și are efecte asupra modului de funcționare a companiei prin sisteme și procese care îmbunătățesc eforturile de monitorizare, conformitate și prevenire a litigiilor. Bineînțeles, acesta este un proces continuu și în continuă evoluție în cadrul companiei.
De la începutul pandemiei, autoritățile fiscale au sprijinit companiile și le-au stimulat fiscal pentru revenirea în activitate. Susținerea s-a manifestat nu numai prin programe de sprijin pentru ocuparea forței de muncă, plăți în numerar și împrumuturi, ci și prin acordarea de ajutor administrativ.
Aceasta a inclus amânarea termenelor limită de depunere a impozitelor, amânarea plății anumitor impozite și, mai important în domeniul gestionării riscurilor fiscale, suspendarea inspecțiilor fiscale. Dar acea perioadă s-a încheiat de mult deoarece se așteaptă ca până la sfârșitul anului, majoritatea autorităților fiscale să planifice și să controleze impozitele riguros.
Sursele riscurilor fiscale
Mediul extern este important din punct de vedere fiscal, dar nu toate riscurile fiscale provin din afara companiei. Comunicarea mai bună în cadrul companiei poate fi o modalitate utilă pentru directorii financiari de a se asigura că echipa pe care o conduc este la curent cu strategia de afaceri, investițiile noi și orice decizie care afectează impozitele pe care compania trebuie să le plătească. O astfel de comunicare poate fi „orizontală” cu celelalte departamente, precum cel vânzări și logistic, sau pe „verticală” cu consiliul de administrație și echipa de audit intern.
Riscurile reputaționale asociate cu controversele fiscale se pot revărsa și în spațiul public, creând un impact mai profund asupra afacerilor, în special pentru companiile mari, cu branduri cunoscute. Este de așteptat ca un nivelul de risc reputațional să crească pentru companii în următorii trei ani.
Modalități de gestionare
Gestionarea riscurilor fiscale implică adesea colaborarea cu furnizorii externi și cu autoritățile fiscale, subliniind importanța unei comunicări și a unor relații puternice în aceste domenii. Tehnologia joacă din nou un rol esențial, oferind platforma pe care să se stocheze și să se analizeze toate pozițiile fiscale ale companiei.
Comunicarea și relațiile îmbunătățite cu factorii interesați ajută, de asemenea, transformarea modului de gestionare a riscurilor fiscale. Pe plan intern, acestea ar trebui să includă consiliul de administrație, directorii implicați în elaborarea și implementarea strategiei de afaceri și unitățile departamentale.
Toate părțile interesate trebuie să comunice și să colaboreze pentru a se asigura că informațiile cheie sunt luate în considerare, inclusiv cele referitoare la conformitatea fiscală, planificarea fiscală și procesele de evaluare a riscurilor controverselor fiscale.
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Studiu EY: Companiile întâmpină dificultăți în includerea riscurilor climatice în raportările lor
Opinie: Sistemul de raportare SAF-T, deschis pentru testare. Care sunt pașii următori?
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Exercitarea funcției de director general este complexă. Cu atât mai mult în această perioada pandemică. Independent de industria în care activează compania condusă de un CEO, regăsim șase elemente comune pentru îndeplinirea rolului: realizarea strategiei, alinierea companiei, conducerea echipei de directori executivi, cooperarea cu consiliul de administrație, mijlocirea relației cu factorii implicați și gestionarea propriului timp și propriei energii. Fiecare dintre elemente are importanța lui în ecuația reușitei mandatului de director general.
Dintre acestea, pentru acest articol, decupez alinierea companiei pentru motivul esențial al importanței oamenilor în succesul oricărei activități. Până la urmă pentru orice investitor privat sau instituțional calitatea oamenilor este mai importantă decât strategia inițială atunci când decide să-și „parieze” banii pe acea companie. Gândirea sistematică în legătură cu oamenii și ce rol au, ce pot să realizeze sau cum pot să lucreze ca să le crească impactul în companie, este trăsătura directorilor generali de succes.
Potrivirea oamenilor pe roluri
Cei mai buni directori generali adoptă o abordare fazată pentru a potrivi talentul cu rolurile care creează cea mai mare valoare. Prima fază este descoperirea rolurilor care contează cel mai mult.
O analiză atentă produce de obicei rezultate care îi surprind chiar și pe cei mai experimentați directori generali. Dintre rolurile care creează valoare într-o organizație dată, aproximativ 10% raportează în mod direct directorului general, majoritatea rolurilor care generează valoare fiind în zona operațională.
Ce este și mai surprinzător, poate, este că sunt și roluri-cheie care încă nu există. Așadar cartografierea rolurilor-cheie din companie ajută. Odată ce toate aceste roluri sunt identificate, în faza următoare CEO-ul se coordonează cu ceilalți directori pentru a vedea că aceste roluri sunt gestionate cu o rigoare sporită și sunt ocupate de persoanele potrivite.
În ultima fază accentul cade pe instruirea candidaților cu potențial, astfel încât rolurile importante să primească noi specialiști. Chiar rolul de director general e bine să aibă în pregătire candidați interni viabili care să asigure succesiunea.
Cultura organizațională
Evaluarea stării de sănătate a culturii organizaționale pornește de la alinierea direcției și calității execuției la capacitatea de a învăța și a se adapta a membrilor echipei. S-a observat că directorii generali care insistă asupra măsurării și gestionării riguroase a tuturor elementelor definitorii ale culturii organizaționale își dublează șansele ca strategiile lor să fie implementate.
A face acest lucru bine presupune propunerea atentă a modelelor de conduită profesională de urmat, integrată cu comunicarea internă, recompensarea comportamentelor dorite și investițiile în dezvoltarea profesională a angajaților.
De multe ori dezvoltarea profesională vine ca reacție la un set de erori, lipsa de productivitate sau comportamente indezirabile. De puține ori, însă, este văzută că un ingredient de soft power al companiei care se autopropune angajaților, furnizorilor, clienților sau colaboratorilor și este preferată de aceștia competiției. Dezvoltarea profesională a angajaților proiectează promisiunea de valoare clienților și o reactualizează pe cea a companiei față de angajați.
Design-ul organizațional
Directorii generali de succes sporesc agilitatea companiilor, determinând ce caracteristici ale designului lor organizațional vor fi stabile și neschimbătoare. Astfel de caracteristici ar putea include o axă principală de organizare, câteva procese de semnare și valori împărtășite.
Este esențială crearea de elemente dinamice care se adaptează rapid la noile provocări și oportunități, cum ar fi celule de performanță, modele de alocare a personalului pe sarcini în funcție de priorități și prototipuri.
Directorii generali au multe provocări pe care se luptă să le depășească. De multe ori reușesc și chiar excelează. În planul culturii companiei, poate fi provocator ca valorile și comportamentele dorite să fie urmate, să poți gestiona implicarea sau să măsori satisfacția resursei umane și să faci tranziția spre excelență, atunci când în mod explicit reușești să gestionezi toate aspectele de eficiență organizațională.
În planul design-ului organizațional poate fi provocator să privilegiezi sentimentele celorlalți înaintea eficienței și eficacității, să poți defini axa principală a companiei sau să definești rolurile și să faci trecerea spre excelență când afirmi și facilitezi agilitatea.
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Alina Făniță, CEO și Partener, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Studiu EY: Companiile întâmpină dificultăți în includerea riscurilor climatice în raportările lor
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Cei mai mulți dintre noi am întâlnit de-a lungul timpului lideri pentru care atingerea obiectivelor era mai importantă decât echipa. La limită erai înclinat să spui că inclusiv oamenii din echipă erau doar niște resurse sau cifre cu care acest tip de lider lucra. Acest lider putea raporta la începutul activității rezultate foarte bune dar, din păcate, nu putea să le mențină. De ce? Pentru că oamenilor la un moment dat le devenea clar că liderului nu îi pasă de ei. Rezultatul? Oamenii părăseau echipa, iar rezultatele inițiale nu se mai atingeau.
Ce putem oare să facem cu acest tip de lider? Dacă suntem antreprenori, îl dăm afară? Dacă suntem membrii în consiliul de administrație al unei companii, îi retragem sprijinul? Dacă suntem în departamentul de HR, îl atenționam cu privire la retenția angajaților? Acest tip lider face o greșeală tipică: este atât de concentrat pe cifre încât uită de importanța inteligenței emoționale în conducere. Oricare dintre rolurile din care vorbim, modul în care procedează acest tip de lider îl incriminează. Și totuși ce putem face?
Primul pas în transformare este conștientizarea
Din fericire, există șansa liderului de acest tip de a-și conștientiza rolul și acțiunile dintr-o perspectivă mai largă. El nu este responsabil doar de rezultate, dar și de oameni. Nu raportează doar cifre, ci proiectează și coeziunea unei echipe căreia îi propune să împlinească viziunea pe care el o descrie. Soluția? Executive coaching-ul este un posibil remediu. Cei mai mulți dintre lideri care au experiență unui program structurat de executive coaching obțin mai multă claritate în luarea deciziilor în care vor implica, nu doar procese și cifre, dar și oameni.
Acești lideri ajung să-și schimbe abordarea. Își petrec mai mult timp concentrându-se asupra echipei lor. Își întreabă colegii nu doar ce cred, sau ce fac, ci și cum se simt. Le cer idei și, de asemenea, îi întrebă cum îi pot ajuta să-și îndeplinească sarcinile; toate în timp ce își împărtășesc gândurile și aspirațiile. Rezultatul? Foarte curând, retenția angajaților crește, iar numeroși alți indicatori de performanță continuă să se îmbunătățească.
Caracteristicile liderului inteligent emoțional
Dar cum arată inteligență emoțională în leadership? Îmbracă forme foarte diferite: de la auto-ironia care dă confort colegilor în interacțiunea cu liderul, la mesaje de mulțumire către clienți pentru încrederea de a achiziționa produsele companiei și până la scrisori de mulțumire adresate angajaților pentru contribuția lor la reușita companiei.
Liderii manifestă inteligență emoțională atunci când sunt deschiși posibilităților de a arata empatie și susținere. Nu execută doar ”protocolul empatiei” care să salveze aparențele, ci au răspunsul potrivit la înțelegerea unei emoții a colegilor, clienților, partenerilor de business. Liderii cu inteligență emoțională iau în considerare alte idei și perspective și nu sunt critici în ceea ce privește răspunsurile și reacția emoțională ale celorlalți. Un lider inteligent din punct de vedere emoțional este pe deplin prezent și este capabil să-i înțeleagă rapid, mai bine și să-i implice mai mult pe colegi.
Importanța inteligenței emoționale în afaceri
Care este importanța inteligenței emoționale în afaceri? În primul rând inteligența emoțională este importantă atunci când liderul se confruntă cu o situație dificilă și răspunde adversității într-un mod calm și bine calibrat. Liderul inteligent din punct de vedere emoțional este mai bun în gestionarea emoțiilor în perioadele de stres sau presiune.
În al doilea rând, dezvoltarea inteligenței emoționale este mai ușoară atunci când liderii doresc să se îmbunătățească și trec în practică propriei auto-cunoașterii. Fără timp dedicat pentru a se îmbunătăți, liderii sunt mai predispuși să se oprească din dezvoltarea lor sau să revină la vechile obiceiuri.
În al treilea rând Inteligența emoțională este recunoscută pe scară largă ca fiind o aptitudine valoroasă și este, de asemenea, una pe care cercetătorii cred că pot fi îmbunătățite prin training și exerciții. În timp ce abilitățile emoționale pot fi ceva natural pentru unii oameni, există lucruri pe care oricine le poate face pentru a-și îmbunătăți capacitatea de a înțelege și a raționa cu emoții. Acest lucru poate fi util în special la locul de muncă, unde relațiile și deciziile de afaceri se bazează adesea pe comunicarea interpersonală și lucrul în echipă.
Unele dintre motivele pentru care inteligența emoțională poate fi cheia succesului în business sunt următoarele:
- Inteligența emoțională ajută liderii la luarea unor decizii de afaceri mai bune
- Liderii cu EQ mai mare sunt mai buni la rezolvarea conflictelor
- Ei tind să asculte mai mult, să reflecteze și să răspundă la constructiv criticilor
- Pot înțelege mai repede și mai clar nevoile clienților, observând noi oportunități
- Știu să modeleze climatul de lucru pentru a inspira membrii echipei să evolueze continuu
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Alina Făniță, CEO și Partener, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Florentina Șușnea, PKF Finconta: Este directorul financiar al doilea CEO?
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Trecerea strategiei de la teorie la practică nu este o sarcina ușoară. Acest demers cere contrast, creativitate, constrângere, context. Contrast ca să identifici și să testezi ipotezele pe care se susține transformarea. Creativitate ca să conectezi produsele și/sau serviciile aparent disparate și să pivotezi spre noi modelele de business cu succes. Constrângeri ca să știi care sunt limitele și cum să le convertești în puncte tari. Context descris de similaritatea provocărilor depășite în contexte diferite din care să-ți iei abordări care au funcționat.
Pentru a aduce toate aceste elemente să funcționeze împreună liderii și echipele de conducere ale companiilor au nevoie să stăpânească instrumente diverse, de la tehnologie la gândire critică și de la intuiție la viziune. Iată care sunt aspectele relevante pentru fiecare dintre cele patru ingrediente menționate mai sus.
Contrast pentru distinctivitate
Simplu profesionist sau decident în cadrul unei companii, fiecare ne putem întreba dacă putem schimba în mod relevant succesiunea activităților pe care le facem pentru a obține rezultate mai bune. Sau poate e cazul unei testări a consacratei repartizări de furnizori și clienți în lanțul de aprovizionare. Inversarea lanțului de valoare ar putea să dea la iveală noi modele de business.
Sunt industrii care, ținând la status-quo, au propus pachete de produse care se vând la prețuri mari. Construirea unei strategii care să vândă produsele individual este exemplul unui contrast adeseori insuficient valorificat în anumite industrii.
La baza oricărui model de afaceri stau ipoteze incorporate în toate procesele. Acestea dau companiilor predictibilitate. Schimbarea cursului nu este ușoară. Chiar dacă este greu să disloci practici bine ancorate, este bine ca acest proces totuși să se întâmple.
Creativitate pentru inovare
Mișcările creative și de succes pot rezultă din combinarea lucrurilor care, în mod tradițional, au fost separate. Adesea, aceste oportunități apar la produse și servicii complementare. De exemplu, produsele și sistemele de plăți au fost în mod tradițional chestiuni separate în lanțurile valorice, dar care au fost aduse împreună de magazinele online și adoptate în numeroase tipuri de modele de afaceri SaaS.
Alteori chiar competitorii aleg să se unească pentru a face față competiției din partea unei companii puternice care devine dominantă. Sau există cazuri când companii din industrii diferite își unesc eforturile, modifică lanțul de valoare și oferă clienților o nouă perspectivă prin combinarea ofertelor. Tehnologii precum Blockchain sau Inteligența Artificială sunt convocate să contribuie la noile strategii de dezvoltare ce transcend industrii, conectând un produs de un serviciu, două tehnologii complementare sau alte elemente.
Constrângeri convertite în oportunități
Inerentele constrângeri interne și externe sau chiar auto-impuse ale unei companii aprind gândirea creativă a găsirii soluțiilor, convertindu-le în oportunități. O astfel de abordare este diferită de modelul clasic sugerat de analiza SWOT, în care strategii trebuie să identifice punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările care afectează o companie și apoi să găsească modalități de a exploata punctele forte și oportunitățile și de a atenua punctele slabe și amenințările.
O abordare bazată pe constrângeri ar analiza modul în care aceste puncte slabe ar putea fi transformate în avantajul competitiv al companiei. Constrângerea plus imaginația pot oferi o oportunitate unică. Această abordare a strategiei întoarce instrumentul SWOT cu susul în jos. Așa cum o slăbiciune aparentă poate fi transformată într-o forță, o forță aparentă se poate dovedi a fi o slăbiciune. Probabilitatea acestui lucru crește adesea în timp, deoarece activele care inițial permiteau unei companii să reușească devin pasive atunci când mediul se schimbă și reperul rămâne fix.
Contextul ca sursă de soluții noi
Un întreg domeniu, bio-mimetica, este dedicat găsirii soluțiilor în natură la problemele care apar în inginerie, știința materialelor, medicină și în alte domenii. Strategia axată pe context poate implica transferul unei soluții dintr-un cadru în altul. Poate însemna, de asemenea, să descoperi o perspectivă complet nouă despre probleme (sau oportunități) prin găsirea de pionieri care sunt înaintea pieței. Până la urmă, este vorba de a nu fi prins în cadrele fixe ale unei povești.
Presiunea companiilor de a se concentra asupra proceselor interne pentru a-și îndeplini obiectivele pe termen scurt și mediu poate împiedica învățarea din diferitele contexte în care operează alți jucători. Așadar, începeți cu o problemă într-un context, găsiți un alt context în care a fost deja rezolvată o problemă similară și vedeți cum puteți să importați soluția.
În concluzie
Observăm o tendința strategiei de a se uni cu inovația. Distincția dintre cele două este tot mai dificil de făcut. Caracterizată prin structură și instrumente de analiză care să genereze valoare prin diferențiere, strategia își propune să identifice breșele de creștere care rup cu abordările convenționale. Dacă distincția dintre strategie și inovație este mai puțin clară decât a fost odată, oare nu ar fi de ajutor să ne gândim cu atenție la rolul creativității în procesul de elaborare a strategiei?
[divider height=”30″ line=”1″]
Material de opinie semnat de Alina Făniță, Partener, PKF Finconta.
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Studiu EY: Liderii financiari își regândesc atribuțiile odată cu noua realitate operațională
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Directorii financiari au adesea responsabilități diverse, care se pot înșirui pe o listă lungă. Deși rolul lor principal este să protejeze valoarea companiei, ei pot juca, de asemenea, un rol important în optimizarea și creșterea valorii acesteia. Cu toate acestea, s-a consacrat ca, mai ales prin raportarea financiară, mai ales unul dintre aceste posibile roluri să fie asumat de către directorii financiari: protejarea valorii.
Dar în noua normalitate, directorii financiari ar trebui să se oprească din a mai gândi doar într-un mod liniar de tipul “unde suntem acum” și până „unde încercăm să ajungem”. În schimb, ei ar trebui să sondeze viitorul și să privească dincolo de „acum” și la ce „urmează imediat după aceea”. Există trei arii pe care directorii financiari este necesar, așadar, să se concentreze:
-
Construirea încrederii în tehnologie
Să construiești încredere în Inteligența Artificială (AI) este dificil într-un mediu în care guvernanța corporativă, controalele, cerințele standardelor profesionale și reglementările încă se luptă să țină pasul cu ritmul schimbării generat de tehnologie. Cu toate acestea, rezervele ar putea fi mai degrabă o reflectare a lipsei de înțelegere cu privire la modul în care funcționează aceste noi platforme software.
O perspectivă alternativă este că Inteligența Artificială și Machine Learning pot crește credibilitatea și acuratețea informațiilor, mai degrabă decât să le diminueze. E mai sigur să tragi o concluzie după analiza unor seturi mari de date realizată cu instrumente software, decât să te bazezi pe o persoană care sondează un singur set de date și care poate introduce propriile erori de judecată în ecuație.
-
Transformarea modelului de operare și de raportare financiară
Datorită tehnologiei se așteaptă o schimbare majoră către un model de operare și raportare financiară mai inteligent și mai deschis. Mai mult de jumătate din sarcinile financiare și de raportare efectuate în prezent de oameni sunt estimate a fi efectuate de roboți în următorii trei ani. Din acest punct de vedere se disting două priorități:
- Alegerea unui partener sau definirea unei strategii de servicii gestionate extern, pentru a atinge obiective de transformare digitală: multe activități de raportare recurente ce țin pe procese, de reglementare și de conformitate ar putea să nu fie gestionate intern, ci preluate de profesioniști în domeniu și furnizori acreditați de astfel de servicii.
- Mutarea funcției financiare și a raportării în cloud: Este clar acum pentru companii faptul că acet cloud reprezintă mai mult decât un spațiu de stocare pentru volume mari de date, ci este și un spațiu de inter-relaționare a tehnologiilor. De exemplu AI implică capacități uriașe de procesare, iar cloud-ul este infrastructura care o face posibilă. La rândul său, AI joacă un rol important în analiza avansată, permițând departamentului financiar să obțină informații prin simularea aspectelor inteligenței umane și analizarea unor cantități mari de date.
-
Regândirea rolurilor de conducere și a competențelor financiare
Acum 5 ani cerințele pentru succesul unui director financiar erau diferite de cele care sunt relevante acum. Construirea unor relații puternice cu liderii celorlalte departamente ale companiei trece prin transformări importante ce marchează, de exemplu, o colaborare mai redusă cu directorul de resurse umane. Construirea unei bune relaționări cu liderii celorlalte departamente deschide însă calea unei bune colaborări și acceptării schimbării.
Directorii financiari trebuie să-și recalifice oamenii, pentru a-i înzestra cu capacitățile de care probabil vor avea nevoie în viitoarea funcție financiară. Acțiunile importante ar putea include realizarea unei evaluări pentru identificarea deficitului de competențe existente ale personalului și dezvoltarea de noi stimulente pentru a încuraja personalul din departamentul financiar să învețe noi competențe. Dar, pe lângă o experiență de învățare, liderii departamentului financiar trebuie să dezvolte o cultură a învățării continue.
În loc de concluzie
Pandemia COVID-19 reprezintă o provocare semnificativă pentru directorii financiari și echipele departamentelor financiare. Liderii acestora trebuie să privească înainte și să gândească viitorul pe termen lung din perspectiva transformărilor pe care le aduce digitalizarea. Liderii cu viziune din domeniul financiar sunt atenți la aceste transformări și privesc dincolo de rolul lor tradițional deoarece vor să furnizeze valoarea pe care factorii interesați o așteaptă.
Recomandări pentru Directorii Financiari:
- Adoptați tehnologiile relevante ca să fiți furnizori de valoare
- Apelați la un furnizor acreditat de soluții software performante
- Reinstruiți oamenii pentru folosirea acestor tehnologii
- Construiți încredere cu liderii departamentelor companiei
- Construiți o cultură a învățării continue
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Studiu EY: Liderii financiari își regândesc atribuțiile odată cu noua realitate operațională
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Inovația nu este simplă când într-o profesie tot ce faci este ghidat de reguli, reglementări și canoane. Este și cazul profesiei de contabil. Nu că nu se poate inova deloc, dar că mentalitatea exersată în timp îl oprește pe practicantul acestei meserii s-o facă. Însă tehnologia schimbă această paradigmă. Regulile și reglementările rămân stricte, dar se poate inova prin apelul la tehnologie.
Acum, mai mult ca oricând, tehnologia le permite contabililor și consultanților fiscali să se conecteze mai eficient cu clienții lor, prin platforme software colaborative integrate. Tehnologia nu îi înlocuiește, ci mai degrabă le oferă mai multe oportunități de a-și face munca printr-o comunicare mai strânsă cu clienții.
Platforme precum Skype, Teams sau Zoom ne-au permis tuturor în 2020 să vorbim cu clienții noștri de oriunde, oferind în același timp o comunicare virtuală față-în-față – crucială atunci când vorbim despre clarificări de date sau de tranzacții complexe. Tehnologiile acestea au făcut posibil să oferim consultanță contabilă și fiscală relevantă, în timp real, în același timp, menținând în același timp conexiunea umană. Astfel, tehnologia ne-a dat capacitatea de a petrece timp creând conexiuni și oferind consultanță în timp real, chiar atunci când clienții au nevoie de aceasta.
Prin urmare ca să poți declanșa inovația într-o companie, mai ales una de contabilitate, trebuie să creezi o cultură a inovației bazată pe tehnologie. Cum tehnologia aduce un potențial uriaș, pentru a construi o cultură a inovației trebuie să ținem cont de următorii cinci pași:
- Construiește o infrastructură pentru inovație – Multe idei pot fi generate de membrii unei organizații, dar dacă acestea nu au cadrul de testare necesar, rămân doar idei. De aceea este necesară o infrastructură care să susțină testarea sau implementarea acestor idei. Oricât ar părea de birocratică abordarea, crearea unei echipe dedicată temei inovației, condusă de directorul general cu rol de evaluare, sprijin și coordonare, e un prim pas spre formalizarea procesului de inovație care altfel ar putea eșua în timp pierdut, epuizare și dezamăgire.
- Inovația nu ține întotdeauna de originalitate – Nu toți oamenii sunt Leonardo DaVinci, dar e bine să fie creativi. De aceea în cadrul procesului de ideație se pot aduce împreună oameni cu roluri cunoștințe și experiențe diferite. Uneori, prin recombinarea și reorientarea unor idei simple, se pot genera soluții de un impact similar inventării unor lucruri complet noi.
- Menține o mentalitate tonică a începutului – Fiecare nouă zi e bine să fie privită ca un nou început pentru procesul inovației. Orice situație este un prilej nou de a căuta o soluție nouă la o problemă veche. Procesele pot fi mereu îmbunătățite, iar o astfel de abordare ajută angajații să nu mai privilegieze rezultatul înaintea procesului, învățând să ia decizii rapid și să fie centrați pe nevoile clientului.
- Învață din fiecare eșec, pe drumul inovării – E foarte greu să disloci mentalitatea formată în primii ani de școală că este rău să greșești, dar totuși, în inovație, fiecare idee te duce cu un pas mai aproape de o descoperire excepțională. Mai mult, prin această abordare colegii ajung să înțeleagă că pot pune pe masă toate ideile lor fără teama de a greși sau de a fi judecați de ceilalți.
- Include toți angajații în proces – Întotdeauna vor fi angajați care vor performa mai bine decât ceilalți, dar rezultatul inovației este mai bun când toți contribuie sau își propun să fie inovativi. Această abordare este importantă pentru cei care se află în relație cu clienții. Numai că și aici, contează buna ghidare și coaching-ul oamenilor spre a fi inovativi. Inovația nu se face la comandă. Cadrul, procesul își au rolul lor în orientarea angajaților și antrenarea capacității lor spre a fi inovativi în utilizarea tehnologiei.
Așadar pentru ca angajații să fie inovativi e nevoie de o cultură organizațională solid orientată spre inovație. Dacă oamenii sunt deschiși spre nou și diferit, spre schimbare și relevanță pentru client, cresc șansele ca inovația să fie generată în companie. Inovația nu e atașată de o funcție sau vechime în companie. Poate să provină de la un furnizor de software pentru contabilitate, un tânăr din audit ”împrietenit” cu tehnologia sau un consultant extern.
Dincolo de caracterul general al celor cinci pași rămâne necesitatea orientării profesiei contabile spre viitor, spre inovație tehnologică și schimbare. Dacă nu a mai încercat nimeni ideea propusă, nu înseamnă că e rea și trebui radical respinsă. Nici fotografia digitală nu a fost adoptată de Kodak.
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Alina Făniță, Partener, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Studiu EY: Activitatea IPO globală încheie în forță anul 2020, depășind așteptările pieței
Florentina Șușnea, PKF Finconta: Raportarea corporativă, o punte între companii și investitori
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Unsplash.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Cererea ca raportarea corporativă să fie mai transparentă este o realitate. Dictată de rolul cheie pe care îl joacă în a le spune investitorilor povestea de creare a valorii, raportarea corporativă este modalitatea companiilor de a câștiga încrederea acestora și a altor părți interesate (în engleză, stakeholders).
Promovarea acestei abordări transparente impune o schimbare mai largă a atitudinilor către raportări bazate pe un echilibru de informații financiare (de ex. cifra de afaceri, profit, pierderi, etc.) și non-financiare (de ex. număr de procese de inovare, indicatori de sustenabilitate). Acestea din urmă ar trebui să fie la fel de credibile și de încredere ca datele financiare. Cu toate acestea, există două provocări principale cu care se confruntă liderii departamentelor financiare atunci când dezvoltă o abordare bazată pe încrederea în datele non-financiare.
Prima provocare ține de abilitatea de a extrage valoare din datele non-financiare, gestionând în același timp orice riscuri asociate, inclusiv confidențialitatea și respectarea protecției datelor.
A doua provocare ține de încrederea, obiectivitatea și credibilitatea datelor din spatele raportărilor non-financiare, în special atunci când sunt utilizate tehnologii precum automatizarea proceselor cu ajutorul roboților software (RPA) și a inteligenței artificiale (AI) în captarea și analiza datelor.
Pentru a câștiga încrederea în analiza datelor sunt importante 2 aspecte:
- Implementarea instrumentelor avansate pentru captarea și analiza datelor – în timp ce RPA poate sprijini sarcini impuse și consumatoare de timp pentru a fi îndeplinite mai eficace și mai eficient, iar AI poate oferi raportării o nouă profunzime a perspectivelor, cu toate acestea va mai dura timp până când majoritatea echipelor financiare să treacă dincolo de proiectele pilot izolate și să înceapă abordarea acestor tehnologii pe scară largă.
- Încrederea că informațiile rezultate din analiza datelor efectuate de sistemele avansate sunt corecte și de încredere – multe dintre sistemele financiare de astăzi au un anumit nivel de încredere și verificare încorporate în ele, totuși AI nu se bucură de același nivel de încredere. Cei mai mulți dintre liderii din domeniul finanțelor exprimă îngrijorări în legătură cu calitatea datelor produse de AI și riscurile asociate.
Promovarea acestei abordări mai transparente a raportării impune, la rândul său, schimbări nu numai în ce privește metodologiile și practicile, ci și mentalitățile și cultura companiei. Cultura organizațională va juca un rol din ce în ce mai important în raportarea corporativă în două privințe: în primul rând, echipele financiare îndeplinind un rol central în conducerea raportării transparente, creează o cultură deschisă și responsabilă care să răspundă cerințelor de raportare care se schimbă rapid. În al doilea rând, oferind investitorilor și părților interesate o perspectivă semnificativă, credibilă și relevantă, bazată pe date, asupra performanței și culturii organizației, compania demonstrează legătura dintre cultura firmei și valoarea performanței.
Există trei zone de acțiune care vor fi, probabil, esențiale pentru stimularea unei culturi a deschiderii și responsabilității în raportarea corporativă:
- Accentul pus pe o abordare solidă în ce privește cultura raportării
- Mixul de talente adaptat pentru a stimula schimbarea culturii financiare și a depăși rezistența
- Construirea încrederii și a eticii în ce privește utilizarea tehnologiilor de suport (RPA și AI)
Companiile pot răspunde la nevoia de transparență exprimată de investitori prin adoptarea unei noi culturi organizaționale privind raportarea corporativă și mentalități cu privire la informațiile pe care le împărtășesc cu investitorii și părțile interesate. Prin crearea de rapoarte care să includă indicatori financiari și non-financiare pentru a câștiga încrederea părților interesate, construirea unei culturi a raportării și consolidarea încrederii în analiza datelor cu tehnologii avansate, companiile contribuie la creșterea încrederii în mediul de afaceri.
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Unsplash.com
[divider height=”30″ line=”1″]