Adrian Lupulescu, HR Executive Director, Bancpost: „Performanta angajatilor si monitorizarea acesteia reprezinta un proces central in orice companie”
- De unde trebuie sa porneasca o bună strategie de HR? La ce întrebări trebuie ea să raspundă?
Strategia HR trebuie adecvata strategiei de business a companiei, conform cu viziunea si misiunea acesteia. Obiectivele strategice ale unei companii trebuie sa reprezinte in mod obligatoriu fiecare din ariile: marketing, productivitate, profit, inovatie, resurse umane, resurse financiare, resurse fizice…
Echipa HR isi va seta propriile obiective, in asa fel incat sa sustina fiecare unitate de business pentru atingerea sau depasirea target-ului. Principalele arii HR care contribuie in mod direct si semnificativ la sustinerea business-ului sunt:
- Planificarea competentelor si a fortei de munca / Talent Management
- Trainingul si dezvoltarea angajatilor / Dezvoltarea competentelor manageriale
- Managementul performantei
- Remunerarea, recunoasterea si motivarea angajatilor
Daca la intrebarea CE trebuie sa faca HR-ul e mai simplu de raspuns, iar randurile de mai sus reprezinta un punct de plecare, la intrebarea CUM trebuie sa faca, lucrurile se complica. Daca definirea ariilor in paragraful anterior reprezinta un cadru de lucru generic, pe care fiecare companie il are in vedere, modul in care fiecare companie isi defineste si isi implementeaza planurile de actiune este unul individualizat, care tine cont de:
- Cultura companiei / Leadership
- Stadiul de dezvoltare (start-up, crestere, consolidare, declin, reengineering…)
- Mediul inconjurator (competitorii, piata, cadrul legislativ, etc)
- Alte criterii…
Astfel, contextul in care o companie isi desfasoara activitatea capata o nota specifica, proprie numai acesteia, iar HR-ului ii revine misiunea importanta de a propune cele mai adecvate programe in care personalul este implicat, in asa fel incat sa maximizeze sansele companiei de a-si intrece competitorii.
- Ați ocupat și poziția de Country Manager, ați fost și Member of the board- Care credeți că sunt principalele aspecte ce țin de dezvoltarea și managementul unei afaceri pe care un Director de HR ar trebui să le aibă în vedere?
Daca liderii de business (CEO-ul) seteaza viziunea, visul care prefigureaza cum sa arate compania in viitor, HR-ului ii revine rolul de arhitect al constructiei, prin alegerea celor mai adecvate procese, politici si proceduri prin care visul sa devina realitate. Capitalul uman are rolul primordial in asigurarea succesului, iar liderul HR trebuie sa asigure, printr-o abordare unitara, atingerea obiectivelor HR legate de performanta, talent management, training si dezvoltare, recunoastere si motivare, ca principali piloni ai unei strategii HR.
- Cât de important este ca Directorul de Resurse Umane să stea la aceeași masă de discuții cu membrii board-ului pentru o viziune strategică globală asupra business-ului?
Directorul HR trebuie sa aiba un loc la masa C-suite, impreuna cu top senior executivii companiei. Numai participand activ la design-ul strategiei de business, corelata cu strategia de personal, poate asigura rolul strategic al acestei functiuni, altfel existand pericolul ca HR-ul sa ramana o simpla functiune de suport. Binomul CEO- Director HR trebuie sa functioneze in cadrul acestui parteneriat strategic, atat resursele financiare cat si resursele umane ale companiei jucand, fiecare, un rol decisiv in acest sens.
Sa nu uitam ca, din punct de vedere costuri, in multe industrii cheltuielile cu personalul depasesc 50% din bugetul total al unei companii, in timp ce principalii diferentiatori in business sunt dati de factorul uman, prin asigurarea competentelor legate de inovatie, asumarea riscului, viziune si leadership in general…
- Care considerați că sunt principalele provocări cu care se confruntă directorul de Resurse Umane în România?
In ultimii ani, cultura locala s-a imbunatatit simtitor privind rolul si locul HR in cadrul companiei. Daca firmele multinationale au fost, in general vorbind, primele care au introdus in Romania „HR best practices”, astazi tot mai multe companii cu capital romanesc se aliniaza acestor practici. Am in vedere, evident, sectorul privat, in cel de stat lucrurile stau cu totul diferit.
Exista in piata tendinte divergente si abordari variate care pot duce, in lipsa unei experiente adecvate la nivelul conducerii HR, la alegerea gresita a pasilor de urmat in construirea unei misiuni HR potrivite. De multe ori se copiaza modele considerate a fi de succes, fara a tine cont de particularitatile companiei si ale mediului inconjurator. Se implementeaza astfel politici si programe uneori prea sofisticate pentru anumite categorii de personal si care dau aerul unor abordari „savante” dar fara a avea impactul scontat, in afara de faptul ca bifam „HR best practices”. Singurul salt urias in ultimii ani este cel inregistrat in domeniul tehnologiei, cu mare impact in gestionarea eficienta si eficace a acestor politici si programe.
In privinta principiilor generale de management, lucrurile nu au evoluat la fel de spectaculos si se bazeaza pe simplitate si chiar bun simt. Vad o provocare in incercarea de a reduce complexitatea, de face lucrurile simple, clare, usor de comunicat si implicit mai usor de inteles si de asumat. Companiile se comporta ca si indivizii, au o personalitate, un ADN unic. Cea mai mare dintre provocari este aceea de a gasi acele solutii care se potrivesc cel mai bine companiei, locului si momentului.
- După 7 ani ați schimbat industria, activați acum în domeniul bancar. Ce elemente specifice, relevante pentru activitatea de Resurse Umane, aduce această industrie?
Este cunoscut faptul ca bunele practici in HR au, la nivel de principiu, o aplicabilitate generala in orice industrie. De fapt, aceste bune practici chiar asa se si construiesc, pe baza unor studii facute pe companii de succes care provin din industrii diferite.
Desigur, fiecare industrie are propriul specific, care se traduce in cerinte specifice pentru profilul angajatului ideal, iar mediul de lucru capata aceasta specificitate. In mediul bancar putem vorbi de un cadru de reglementare cu totul deosebit, cu reguli foarte bine precizate de autoritatile in domeniu, la nivel national si European, care impacteaza (mai mult sau mai putin, direct sau indirect) categoriile de angajati.
Ca sa dam un exemplu, ne putem referi la reguli si norme care tin de prudentialitate, de asumarea riscului bancar. HR-ul va identifica acele competente generale care trebuie sa se regaseasca in profilul angajatului; in cazul exemplului anterior, capacitatea de asumare a riscului este o competenta de baza. Un alt exemplu: capacitatea de a inova reprezinta o competenta importanta in domeniul tehnologiei si reprezinta un diferentiator decisiv pentru industria high-tech, in timp ce rolul aceleiasi competente intr-un mediu puternic reglementat cum este banking-ul nu mai are acelasi impact; acest lucru face ca portofoliile de produse si servicii ale bancilor sa nu difere semnificativ intre ele, asa cum ar fi in high-tech de exemplu.
Pornind de la acest exemplu, putem intelege ca banking-ul aduce o nota specifica la bunele practici de care spuneam, fara insa a duce la abordari speciale la nivel de principiu. Trebuie ca acest specific sa fie bine inteles, pentru a plasa angajatul potrivit la locul potrivit.
- Care este perspectiva dumneavoastră asupra performanței angajaților? Care este rolul directorilor de HR la acest nivel și care considerați că este cea mai buna abordare la nivel de performance management?
Performanta angajatilor si monitorizarea acesteia reprezinta un proces central in orice companie, chiar daca este formalizat sau nu. Este un proces de business (nu de HR) si de abordarea aleasa depind rezultatele finale si, implicit, ramanerea companiei in piata.
Rolul HR-ului este acela de construi (doar am spus mai inainte ca HR e arhitectul!) un context adevcat pentru derularea acestui proces, care sa tina cont de cultura companiei, de obiectivele strategice si sa propuna cel mai bun mix de metodologii, metrici, proceduri, instrumente si aplicatii software pentru a monitoriza si gestiona performanta.
Pentru ca la intrebarea nr 4 am amintit de abordari ‘savante’ doar pentru alinierea la bunele practici, dar fara a urmari cu adevarat esenta procesului, e cazul sa dam un exemplu legat de evaluarea performantei angajatilor; exista situatii frecvente in care compania ‘bifeaza’ o data pe an o interactiune formala intre manager si subordonat, asa cum o cere sistemul informatic, neglijand spiritul acestui proces si anume acordarea unui feed back permanent si constructiv intre angajat si superiorul sau, pe tot parcursul anului.
Adevaratul rol al HR-ului este acela de a se asigura ca procesele se desfasoara in realitate conform scopului pentru care au fost definite, pentru a asigura imbunatatirea continua a performantelor.
- Din experiența dumneavoastră, cum puteți caracteriza relația/colaborarea HR Manager- Managers? Este acesta un punct nevralgic în implementarea strategiilor și programelor de Resurse Umane?
Trebuie inteles clar faptul ca exista o partajare a responsabilitatilor intre departamentul HR si managementul de linie. Numai prin clarificarea acestei relatii de colaborare pot fi obtinute rezultatele vizate.
Acolo unde acest lucru nu se intampla sau nu este bine inteles, as recomanda formalizarea acestei relatii prin intocmirea de SLA-uri (Service Level Agreement), un tip de contract intern care statuteaza cine/ce face si care sunt termenii si conditiile care guverneaza colaborarea.
