Ciprian Moga: „Testul de foc al unei schimbari este gasirea unui sens comun”

În ultimii ani, se vorbește tot mai des despre “business agility” și capacitatea managerilor de a se adapta cu ușurință la orice tip de schimbări care survin în cadrul organizațiilor. Ce caracteristici îl definesc pe managerul agil?

Managerul agil activeaza cu usurinta patru seturi de comportamente, cand e confruntat cu schimbari turbulente:

• Anticipeaza rapid si actioneaza, este un «vizionar in timp real». «Vede» si prevede turbulentele mediului in care navigheaza organizatia sa. Decide «cand trebuie» si este constient de consecintele actiunilor sale. Foloseste intuitia si instinctul in echilibru cu tehnicile rationale de anticipare (planuri, studii, scenarii etc.). In opozitie cu aceasta postura gasim managerul «inginer», doritor de siguranta 100%, care «mai lanseaza un studiu», «se mai gandeste» si, in situatii de turbulenta, ramane blocat in analiza.
• Inoveaza «atat cat trebuie, cand trebuie», in mod pragmatic, fara exces de creativitate si fara a fi un conservator. Actioneaza in mod «do-it-yourself», apeland la ce are la indemana, ca un improvizator. Are un spirit antreprenorial de start-up, acolo unde «managementul clasic» ar recomanda o atitudine «inginereasca» de «zero defecte».
• Stie sa asigure cooperarea intre componentele organizatiei sale. O face cautand satisfactia celor din jurul sau deopotriva: actionari, clienti, angajati. In al doilea rand, asigurand fluditatea proceselor interne. In opozitie, gasim managerul prizonier al regulilor si procedurilor (si multe organizatii abunda in asa ceva), care de dragul conformitatii sarifica sau chiar distruge spiritul si emotiile care pot energiza o organizatie aflata in schimbare.
• Este un bun pedagog. Stie sa dea sens oamenilor sa il urmeze, conduce prin exemplul personal, formeaza si motiveaza. In turbulenta ai nevoie ca toti membrii echipei tale sa fie autonomi, iar autonomia trebuie deprinsa. Este o postura de leadership «in stil clasic», dar absolut necesara pentru managerul agil, care conduce in situatii de turbulenta. In opozitie cu aceasta postura, este managerul atotcunoscator si autoritar, care inca persista in organizatiile ierarhice, aflate in medii stabile.

Care sunt principalele beneficii pe care le aduce “managementul schimbării”, spre deosebire de alte strategii de business?

Va prezint beneficiile «managementului schimbarii» clasic in comparatie cu un demers de «agilitate organizationala», care este, de fapt, un management al schimbarii pe «fast-forward».

Organizatiile recurg la «managementul schimbarii» clasic pentru a-si asigura reusita procesului de schimbare: costuri reduse ale schimbarii (timp, bugete, productivitate, calitate) si riscuri reduse (rezistenta organizatiei, venit/profit nerealizat, pierdere de piata, pierdere de angajati, blocaje si amanari).

Organizatiile care recurg la «agilitate» au zone care sunt expuse permanent turbulentelor. «Agilizarea organizatiei» creeaza  in intern o postura permanenta de acceptare a schimbarii. Organizatiei i se induc «anticorpii» prin care va reactiona in viitor la schimbari bruste si se va recalibra singura, «din intern», «din proprie initiativa», cu un suport minim din partea unui proiect de «management al schimbarii». Imaginati-va avantajele unui astfel de demers in materie de costuri de implementare si viteza de reactie.

Din experiența dumneavoastră în calitate de consultant, care sunt primele reacții ale angajaților la acest proces? Cum putem preveni barierele de comunicare?

Reactiile angajatilor depind de schimbarile prin care a trecut inainte organizatia : numar, durata, eficienta cu care au fost conduse.

In organizatiile care au trait procese de schimbare, raspunsul angajatilor este mai degraba unul de solicitare de informatii, dorinta de cunoastere a strategiei, viziunii de viitor.

In organizatiile care sunt la inceputuri in materie de procese de schimbare, primele reactii pot fi foarte emotionale, si uneori chiar la niveluri neasteptate. Imi aduc aminte, de exemplu, de un director general al unei companii din Romania care a plans la prima noastra intalnire, cand proprietarul m-a prezentat in calitate de consultant in vederea schimbarii organizatiei. La alta organizatie, din sectorul public, am trait sa vad un lider de sindicat care s-a adresat conducerii sa inceapa restructurarea organizatiei, incluzand reduceri de personal, pentru a asigura supravietuirea.

Cea mai frecventa situatie experimentata este pozitia «pasiv-agresiva», de acceptare fatisa a schimbarii, dublata de rezistenta si cramponare in vechiul mod de lucru.

Barierele de comunicare pot fi surmontate prin doua lucruri :

– O implicare masiva a conducerii organizatiei in explicarea sensului schimbarii. Nu este suficienta o sedinta plenara cu organizatia, ci de comunicare cu orice ocazie, mergand pana la explicatia oferita spontan de manageri, «la locul faptei». In organizatiile mari se poate recurge la metode de comunicare de masa de tip intranet, newslettere si altele.

– Mai departe, managerii de linie sunt obligatoriu de implicat in procesul de schimbare. Ei trebuie sa ajunga sa preia discursul depre schimbare la nivelurile de executie ale organizatiei. In opinia mea, middle managementul unei organizatii ar trebui selectat in primnul rand pe baza flexibilitatii la schimbare.

Daca un angajat întreabă «Care este avantajul nostru în urma acestei strategii?», ce îi putem răspunde?

Pe scurt, trebuie sa ii raspundeti oferind un sens si o motivatie, ambele desprinse din scopul strategiei de schimbare.

Sensul unei schimbari rezulta din scopul proiectului, si «testul de foc» al unei strategii de schimbare este gasirea unui sens larg.

Pentru motivatie, modelele consacrate de motivare umana sau de personalitate functioneaza. Putem vorbi angajatului despre bani si beneficii, invatare, recunoastere profesionala si personala, incitatie si amuzament, supravietuire, merit profesional s.a.m.d. Personal, recurg cu mare eficienta la modelul PCM, care permite o adaptare a continutului in functie de personalitatea angajatului, dupa 6 tipuri : Ganditor, Empatic, Perseverent, Promotor, Rebel, Imaginator. De exemplu, am vazut angajati care au «intrat in joc» primind raspuns la aceasta intrebare ca vor avea de a face cu mai multa lume si ca vor face lucruri incitante. Altii, ca vor progresa profesional si ca vor invata lucruri noi (de exemplu, operarea in tehnologii inovatoare, certificari profestionale, lucrul in proiecte complexe. Altii, pentru ca proiectul era pur si simplu «mare» si conferea vizibilitate.

Care sunt, în viziunea dumneavostră, cele 5 principii esențiale care definesc o bună strategie de “change management” ?

Iata top 5 al meu pentru o buna strategie de change management

• este initiata de liderii organizatiei
• cu implicarea membrilor organizatiei (daca nu toti, printr-un proces de consultare, cel putin prin reprezentanti din partea fiecarei verigi din lantul de valoare adaugata, angajati in initiativele interne),
• cu participarea directa a managementului de la toate nivelurile in zonele afectate de schimbare.
• are un « business-case » solid, care estimeaza, pe baza de scenarii, un impact al schimbarii foarte concret si tangibil (pe cat posibil masurabil),
• include obligatoriu o componenta o mobilizare si comunicare interna, cu responsabili clar desemnati