#dialogurileBusinessMark. Ileana Alexandru, Mega Image: „Munca de acasă, pentru a fi eficientă și calibrată corect, trebuie să se desfășoare după niște reguli și norme specifice, pe care noi toți a trebuit să le învațăm foarte repede”

Ileana Alexandru, HR Vice President în cadrul Mega Image, a fost alături de noi la #dialogurileBusinessMark. Ea a abordat subiecte precum: modele de leadership în perioada pandemiei, recrutare și noile cerințe ale candidaților, măsuri de siguranță luate pentru angajații din „prima linie”. Vă invităm să descoperiți mai multe din interviul de mai jos.

[divider height=”30″ line=”1″]

Cum a schimbat COVID-19 domeniul dvs. de lucru? Care ați spune că sunt cele mai importante măsuri luate de la debutul acestei pandemii?

Ileana Alexandru: „Principalele preocupări de la începutul pandemiei și până acum au fost siguranța oamenilor, fie aceștia angajați sau clienți, echiparea angajaților cu abilități, cunoștințe și echipamente necesare desfășurării activității la productivitate maximă, în noile condiții de lucru, precum și siguranța businessului într-un context în care schimbările se întâmplă cu o viteză fără precedent. În ceea ce privește siguranța oamenilor cred că la fel de importantă ca luarea măsurilor specifice a fost și comunicarea acestora, astfel încât, informați, aceștia să aibă sentimentul siguranței. S-au trimis în această perioadă sute de mesaje în care se comunicau constant măsurile de siguranță luate în spațiile de lucru, noile reguli ce trebuiau respectate de către angajați precum și informații utile pentru aceștia privind modul de desfășurare a activității.”

Se mai pune problema recrutării de personal în perioada pandemiei? Dacă da, ne puteți spune ce caută în prezent candidații? Mai reprezintă pachetul de beneficii o prioritate în alegerea unui nou loc de muncă?

Ileana Alexandru: „Cred că, în această perioadă, volumul angajărilor a fost determinat de modificarea ritmului activității businessurilor, în funcție de tipul de industrie. În cazul unor industrii, considerate în „linia întâi”, volumul angajărilor a fost mai puțin sau chiar deloc impactat. În retailul alimentar activitatea a continutat, cu câteva vârfuri de volum de lucru, așadar, recrutările au continuat. Ce a fost important a fost abordarea procesului de recrutare cu flexibilitate, în măsura în care prognozele privind necesarul de forță de muncă pe tot parcursul anului, realizate în perioada pre pandemie, nu mai erau de actualitate. Și asta pentru că perioada pe care o traversăm s-a caracterizat prin multe fluctuații în ceea ce privește volumul de activitate, de la vârfurile din perioada de început a pandemiei, determinate de binecunoscuta reacție a clienților de a face stocuri, până la modificările comportamentului de cumpărare al acestora, care a urmat, specific unei perioade de criză. Una dintre schimbări a fost, printre altele, reducerea numărului de vizite în magazinele alimentare, mai ales perioada stării de urgența. În aceste condiții, a fost foarte important ca necesarul de personal să fie recalculat și direct adaptat numărului de clienți și nivelului vânzărilor din fiecare magazin, acești indicatori fiind diferit impactați în funcție de localizarea geografică și tipul de magazin. Numai așa s-a putut realiza un echilibru real și venituri realizate și cheltuieli, atât de necesar pentru siguranța businessului în această perioadă.

Nu pot spune că am observat o modificare majoră în comportamentul candidaților, în ceea ce privește criteriile de selecție a unui job sau a unui angajator. Programul de lucru, pachetul de beneficii, oportunitățile de dezvoltare, compatibilitatea cu scopul și valorile organizației rămânând printre factorii determinanți în alegerea jobului. Ce s-a schimbat, însă, a fost apariția unui nou criteriu, mai puțin luat în calcul în ultimul timp, în condițiile unei piețe a muncii cu un șomaj atât de scăzut și cu un număr mare de joburi disponibile la o forță de muncă din ce în ce mai redusă, așa cum era contextul pre-pandemie. Acest criteriu este siguranța afacerii angajatorului și a locului de muncă, o preocupare firească a candidaților, în condițiile în care afaceri din multe industrii s-au văzut în pericol de a sista activitatea și au anunțat sau chiar au început disponibilizările. În acest context, un business cum este retailul alimentar, care s-a dovedit sustenabil chiar și în această perioadă, oferind produse și servicii de bază, a devenit mult mai atractiv decât era înainte de pandemie.”

Ne puteți spune cum s-a schimbat comportamentul candidaților? 

Ileana Alexandru: „Comportamentul candidaților nu pot spune că s-a schimbat esențial, fiind totuși o perioadă prea scurtă pentru o astfel de schimbare dramatică de comportament. S-au schimbat însă metodele de recrutare, inducție și integrare, pentru unele arii de business. În special în zona de back office, unde interviurile și programele de inducție și integrare s-au mutat repede în spațiul online. Recrutorii s-au adaptat, însă, rapid  și si-au desfășurat activitatea în condiții asemănătoare de calitate și volum cu cele din perioada anterioară crizei. O provocare a fost integrarea colegilor care imediat după angajare au intrat în regim de lucru de acasă, astfel încât nu au putut să interacționeze direct cu managerii și colegii și nici cu spațiul de lucru, elemente importante ale culturii și identității organizaționale. Personal, pot spune că în această perioadă am fost martora capacității de adaptare a oamenilor la cele mai înalte cote și am văzut cele mai frumoase exemple de conectare, colaborare și sprijin între oameni, unii dintre ei cunoscându-se atât de puțin într-un mediu formal, instituțional clasic.

În cazurile în care recrutările nu se puteau desfășura online, în special pentru pozițiile „blue collars”, sălile de interviu au fost echipate cu birouri cu scuturi de plastic și au fost implementate rapid reguli de siguranță, pentru protecția colegilor recrutori și a candidaților.

În contexul lipsei de precedent, cum ați reușit să gestionați frica de necunoscut și incertitudine cu care se poate confrunta personalul? Ce tip de comunicare ar trebui folosită cu angajații pentru a nu amplifica panica în rândul echipelor?

Ileana Alexandru: „Prin comunicarea continuă și transparentă cu angajații din toate ariile de business, prin canale de comunicare specifice: e-mail, intranet, televiziunea internă, mesaje ale liderilor. Astfel că, de la începutul pandemiei, s-au transmis sute de mesaje de informare, cu frecvență zilnică, cu privire la măsurile de siguranță, noile reguli de desfășurare a activității, materiale de educare pe teme utile perioadei de criză. În afară de acestea s-au transmis mesaje de încurajare din partea colegilor, în special pentru colegii din magazine, aflați în linia întâi, mesaje cu momente de succes și de „normalitate”, cu scopul de a ridica moralul colegilor și a-i ține motivați și implicați. În plus, am organizat evenimente online de recunoaștere a rezultatelor deosebite ale colegilor noștri, prin care am sărbătorit succesul împreună. Și pot spune că aceste evenimente au fost încărcate de aceeași emoție și bucurie ca și în evenimentele clasice, cu prezență fizică. Comunicarea a fost elementul esențial prin care am reușit să păstrăm un climat de siguranță, colegialitate, susținere, grija pentru oameni și implicare, lucru pe care am reușit să îl păstrăm pe toată perioada crizei.”

Cum a schimbat COVID-19 domeniul dvs. de lucru și cum vedeți evoluția acestuia în continuare? Ați fost nevoiți să anulați sau amânați proiecte din cauza pandemiei?

Ileana Alexandru: „Sigur că această perioadă a presupus o revizuire a priorităților din business și, evident, o replanificare a unor inițiative și proiecte. Unele arii de business, în special în cazul funcțiilor suport, au fost mai mult impactate, în sensul că acestea și-au schimbat prioritățile în funcție de nevoile businessului din acel moment. În ceea ce privește HR-ul, atenția s-a îndreptat către  arii ca Learning & Development, comunicare internă, programe pentru susținerea vânzărilor. Un lucru pe care l-am înțeles de la începutul crizei a fost că prioritizarea și planificarea nu mai puteau fi făcute pe termen lung, una dintre caracteristicile unei crize, în special a unei crize pandemice, fiind imprevizibilitatea evoluției acesteia. Măsurile luate sunt gândite pe termen scurt, cu posibilitatea de a fi schimbate și înlocuite rapid, de altele mai adaptate contextului în continuă schimbare. Pentru aceasta, comunicarea între toate funcțiunile de business, continuu și în timp real, a fost esențială în toată această perioadă. Relația dintre business și echipele suport a fost mai importantă decât oricând. La fel de importantă a fost rapiditatea cu care echipele suport au înțeles și au răspuns cerințelor din business, într-un mediu mai impredictibil decât oricând. Cred că această nouă abordare a exercițiului de prognozare și planificare este una dintre lecțiile cele mai importante pentru businessurile învățate să construiască planuri pe termen lung (binecunoscutele 3Y plan sau chiar 10Y plan) bazându-se pe statistici construite de-a lungul unor ani ce au avut o evoluție asemănătoare și predictibilă.”

Cum s-a schimbat comportamentul și productivitatea angajaților din compania dvs. în ultimele luni?

Ileana Alexandru: „Pot spune că, în urma măsurilor implementate rapid, cu rigurozitate și cu strictețe, productivitatea angajaților nu a fost impactată negativ, ba chiar s-a văzut o creștere a acesteia. Capacitatea oamenilor de a se adapta și mobiliza, reziliența și determinarea acestora au fost dublate de informația primită prin mesajele de comunicare internă, de campania de motivare de care am vorbit mai sus, de materialele de învățare și dezvoltare de abilități necesare desfășurării activității în noile condiții, de implicarea managerilor în reprioritizarea și coordonarea activității. O provocare a fost educarea și consilierea colegilor pentru păstrarea unui echilibru sănătos în desfășurarea activității în regim work from home, pentru evitarea epuizării și a burn-out-ului. Munca de acasă, pentru a fi eficientă și calibrată corect, trebuie să se desfășoare după niște reguli și norme specifice, pe care noi toți a trebuit să le învațăm foarte repede, din mers. Am constatat rapid că amestecarea timpului personal cu timpul de lucru, imposibilitatea de a pune niște limite clare între muncă și timpul personal, se pot întâmpla foarte ușor când spațiul de lucru cu cel personal nu mai sunt separate formal. Pentru aceasta am intervenit rapid și am publicat pe canalele dedicate învățării materiale despre munca de acasă, despre cum să conduci echipe la distanță, am organizat webinarii online pe aceste teme și am publicat chiar și un ghid despre comunicarea și munca online.”

Ce lecții credeți că vor învăța organizațiile la finalul acestei pandemii? Care este cel mai important lucru învățat din experiența ultimelor cinci luni?

Ileana Alexandru: „Este prea devreme pentru „lessons learned”, încă suntem în plină criză, cu adrenalina la maxim, aproape că nu ne putem opri să tragem învățăminte lucid, rațional și structurat. Cred că încă funcționăm mai mult pe instinct și intuiție decât pe învățare, înțelegem, ascultăm, procesăm, avem toate simțurile ascuțite la maxim, simțim, acționăm, ne repliem și acționăm din nou. Sigur, se rescriu procese, proceduri și modalități de lucru, mai mult sau mai puțin formal, se desfășoară analize și studii, dar toate acestea se fac din mers, în plină acțiune. Învățăm acum mai mult la nivel uman, ca indivizi și ca echipe/grupuri, că ne putem reinventa, că putem depăși frica primară, că ne putem conecta și munci în moduri pe care până acum nu le-am acceptat ca fiind suficiente și satisfăcătoare în accepțiunea noastră tradițională despre conectare și muncă. Cred că acesta este un exercițiu de adaptare ca specie umană și la nivel de individ, poate necesar în evoluția noastră, și că numai cei care vor accepta să se transforme și să se reinventeze vor ieși învingători. Aud atât de des în jurul meu oameni expimându-și dorința și așteptarea de a ne întoarce la normalitate, fără să înțeleagă că normalitatea noastră este cea din prezent și cea care va urma. Nu este vremea pentru nostalgii după ce am avut și am pierdut și lamentări despre cum arată viața noastră de acum. Important este să acceptăm și să facem transformarea ca pe ceva firesc, să privim cu optimism la ceea ce vom deveni și va urma. Asta se numește adaptare, condiția esențială pentru evoluție, la rândul ei condiție esențială pentru supraviețuire. „

Ce calități ar trebui să aibă liderii pentru a se adapta instabilității vremurilor actuale?

Ileana Alexandru: „Pe lângă abilitățile specifice de organizare, control, prioritizare, planificare, coordonare, cred că cea mai importantă calitate a liderilor în această perioadă a fost empatia. Calitatea liderilor de a înțelege natura umană mai bine decât oricând, de a înțelege, accepta și gestiona reacțiile oamenilor în perioade de criză, atât de diferite și de imprevizibile față de perioadele obișnuite, a fost esențială. Capacitatea de a înțelege de unde vin aceste reacții, de a analiza background-ul acestora, prin cunoașterea foarte bună a oamenilor din echipa lor, cu situația lor personală și istoricul acestora au făcut diferența între a avea o echipă unită și productivă sau una deconectată și nefuncțională. În aceste perioade este nevoie să înțelegi oamenii ca individualități, cu problemele și experiențele lor anterioare, cu grijile și prioritățile lor personale.

Sunt oameni cu o toleranță mai mică la pericol și neprevăzut, oameni pe care frica îi blochează, îi face să devină egoiști și, uneori, agresivi, oameni care nu mai pot susține cerințele rolului lor sau munca în echipă și pot deveni „molipsitori” și instigatori, atrăgând în această stare alți colegi din echipă. În aceste cazuri o atitudine dură, formală și autoritară din partea liderilor, care se confruntă și ei cu fricile și dubiile lor, nu ajută, ci complică situația personală a colegilor mai sensibili și a echipei, în general. Aici empatia este esențială și singura soluție pentru a restabili calmul, starea de siguranță și funcționalitate . Empatia aici o înțeleg ca și capacitate de a înțelege fiecare caz în parte, cu specificul lui, în contextul dat, și de a prezuma buna credință și bunele intenții, dincolo de comportamentul indezirabil. Aceasta poate fi o calitate nativă a unor lideri sau o calitate dobândită în urma unui proces de maturizare și a experienței în poziții de conducere. Și mai poate fi rezultatul unui proces de învățare, în cadrul programelor de dezvoltare desfășurate în organizații. De aceea cred că dezvoltarea empatiei ar trebui să fie una dintre temele prioritare în programele de leadership.”

Mai putem vorbi despre „employee experience” atunci când angajații lucrează de acasă? Ce se poate face pentru ca ei să simtă, în continuare, acea apartenență la cultura organizațională?

Ileana Alexandru: „„Employee experience” nu numai că nu este întreruptă în astfel de perioade de criză, dar ea devine mai acută, mai de impact în viețile oamenilor și mai memorabilă, pe măsură ce experiența angajaților este mai intensă decât oricând, fără precedent și unică. Nu există experiență mai puternică decât cea a unei perioade de criză, mai ales una pandemică, cu care nu ne-am mai confruntat nu numai generația noastră, dar nici cea a părinților noștri. Și această experiență este atât una personală cât și una ca angajat, așa numita „employee experience”. Modul în care reacționează organizațiile în aceste perioade impactează profund cultura organizațională și nivelul de angajament. În urma unor studii pe care le-am văzut recent, la nivel de atașament față de brand și de imagine de brand, candidații și angajații au făcut diferența între organizații în funcție de măsurile pe care le-au luat pentru siguranța oamenilor în această perioadă. Organizațiile care au reacționat rapid și au luat în această perioadă măsuri care au arătat grija față de angajați, ca și prioritate, pe care le-au și comunicat corespunzător, atât în mediul lor intern dar și în mediul extern, au avut de câștigat la nivel de atașament al angajaților și imagine de brand de angajator. Mai mult, o astfel de criză poate rescrie cultura unei organizații, pentru că impactează elementul cel mai profund al unei culturi, grija pentru oameni, la nivelul ei cel mai înalt și anume grija pentru sănătatea, integritatea lor fizică și mentală și pentru viața lor. Grija pentru oameni, la acest nivel, nu poate fi mimată, ea trebuie să fie autentică și sinceră și trebuie să primeze oricărui alt interes personal sau de business. O astfel de grijă nu poate fi arătată de organizație, ca entitate, pentru că aceasta nu există decât formal, convențional, ci de fiecare lider și de fiecare individ care o compune. O criză de asemenea intensitate și amploare, testează o cultură organizațională la acest cel mai înalt nivel al ei, și anume grija pentru oameni, și faptul că oamenii o simt în comunitatea unei organizații și o arată la rândul lor, mai mult decât oricând, întăresc această cultură.”

Cum putem suplini lipsa legăturii cu colegii de birou? În alte cuvinte, ce am putea face pentru a nu se pierde acea „chimie” dintr-o organizație sau departamant, din cauza faptului că oamenii nu mai sunt împreună în același spațiu?

Ileana Alexandru: „Personal, am văzut în această perioadă o apropiere a oamenilor fără precedent. Dincolo de inițiativele noastre din zona de comunicare internă și learning & development, oamenii au găsit propriile lor mijloace de a se conecta și au făcut-o natural, dintr-o nevoie reală de a se simți aproape într-o astfel de perioadă. Și-au făcut repede grupuri cu ajutorul aplicațiilor disponibile și au comunicat formal, dar mai ales informal, mai mult decât au făcut-o până acum, au aflat lucruri noi unii despre alții la nivel personal, chiar și în cazul colegilor care se cunoșteau de mai mult timp. Unii lideri au acționat natural, fără consiliere din partea noastră, alții s-au inspirat din materialele publicate de echipa de L&D, pentru a-și ține echipele conectate. Știu echipe care și-au făcut un obicei de a avea zilnic o întâlnire virtuală „la cafea”, de jumătate de oră, în care discutau subiecte în afara responsabilităților de serviciu. Pot spune că foarte rar unele dintre aceste echipe s-au întâlnit la cafea în timpul perioadei cu program de lucru de 8 h la serviciu, poate chiar niciodată. În plus, la întâlnirile online informale dar și formale participau, invariabil, copii, căței și alți membrii ai familiei, păstrați în spațiul intim și personal până acum. Așa că oamenii au ajuns să se cunoască la un nivel care nu era posibil când spațiul personal era atât de strict delimitat față de spațiul de lucru.

De asemenea, la nivel formal s-au organizat întâlniri recurente la diferite niveluri în cadrul organizației în care se discutau și se stabileau planurile de acțiune, starea businessului, succesele înregistrate etc.”

În ce măsură credeți că acest context va accelera investițiile organizațiilor în tehnologii noi? Care sunt principalele avantaje ale automatizării depozitelor?

Ileana Alexandru: „Cu siguranță știți gluma aceea gen quizz: „Cine a asigurat transformarea digitală a organizației a) CEO; b) CIO; c) Covid?” Criza a reușit să dărâme toate barierele care stăteau în calea digitalizării și automatizării în organizații, fie ele de natură financiară sau strategică sau la nivel de preconcepții sau rezistență la schimbare. S-au rescris strategii, s-au refăcut planuri financiare, s-au prioritizat programe de dezvoltare de noi abilități, s-au sărit etape de testare și pilotare, uneori prea multe și care întârziau procesul de transformare, și digitalizarea s-a întâmplat, mult mai repede decât era preconizat. Dar cea mai mare schimbare pe care a făcut-o această criză a fost schimbarea de mentalitate, cu privire la importanța și urgența digitalizării. Experții în managementul schimbării știu că cea mai grea etapă în procesul de schimbare este schimbarea de mentalitate, care ia mult timp și resurse, dar este, în același timp, etapa esențială în proces. Niciun program de dezvoltare de tipul digital leaders nu putea face o schimbare de mentalitate într-un timp atât de scurt cum a făcut-o această criză. Și este suficient, cred, să dau cel mai simplu exemplu și anume munca de acasă și întâlnirile online, prin mijloace digitale, la care unii lideri erau atât de reticenți înainte. Pot spune că, acum, aceiași lideri, conduc organizații de la distanță. Râmâne să capitalizăm și să folosim cât mai eficient acest avantaj, pentru ca procesul de digitalizare să continue într-un ritm rapid.”

Ce beneficii poate aduce această criză, pe termen mediu și lung?

Ileana Alexandru: „Sunt multe beneficii pe care le vedem deja, cum ar fi accelerarea digitalizării și automatizării, schimbarea modului de lucru, creșterea solidarității dintre oameni în cadrul echipelor, dar și unele beneficii pe care încă nu le știm. Cred că oricare ar fi aceste beneficii, important este să știm să le capitalizăm, să nu „pierdem” această criză și să o folosim pentru a marca o nouă etapă în evoluția noastră individuală și de grup.

La nivel personal unii dintre noi ne-am conectat mai mult cu noi înșine și cei apropiați nouă, ne-am resetat prioritățile, ne-am revizuit relația cu timpul, ne-am rearanjat sistemul de valori. Cu toții cred că suntem de acord că aveam nevoie de aceste lucruri, ca o încetinire a ritmului amețitor în care se desfășura viața noastră, o revenire la valorile de bază și la simplitate erau mai mult decat necesare. Am auzit mulți oameni în jurul meu vorbind despre lucrurile bune care li s-au întâmplat în această perioadă, dincolo de toate celelalte lucruri mai puțin pozitive. La fel pot descrie și experiența mea personală și poate de aceea, în toată această perioadă, mi-a revenit repetat în minte unul dintre citatele mele preferate „It was the best of times, it was the worst of times” (Charles Dickens). Cred că asta este perioada pe care o traversăm și, în timp ce reușim să depășim momentele dificile, putem capitaliza aspectele pozitive atât de evidente. Oricum ar fi, la capătul acestei crize putem ieși mai buni, mai solidari, mai conectați la oamenii de lângă noi, mai capabili de a ne adapta la un mediu din ce în ce mai imprevizibil și instabil. Eu am convingerea că totul va fi (mai) bine.”

[divider height=”30″ line=”1″]
Despre: