Dilema fondatorului – ce tip de CEO să aleg?

Într-o lume de afaceri guvernată de eficiență, ce alegi: rezultate imediate, dar nesustenabile sau rezultate etapizate, dar care consolidează poziția financiară a companiei pe termen lung? Este dilema oricărui CEO nou investit în funcție.

Ca fondator al companiei PKF Finconta am avut mereu mereu clar în minte de ce vreau în compania mea un CEO orientat pe termen-lung în toate aspectele afacerii. Dar exemplele majoritare, chiar și din România, înclină balanța spre dorința de a avea rezultate mari pe termen scurt. De aceea vreau să clarific beneficiile acestei abordări diferite.

Înțelegerea care susține alegerea corectă

Dacă mandatul uni proaspăt-numit CEO nu prevede termeni și condiții explicite de exercitare a rolului atunci fiecare decident are de ales între cele două alternative. Pentru unii dintre acești CEO, din păcate, teoria obiectivelor de termen lung se dovedește de multe ori nepractică în condițiile oportunităților care convertesc rapid în rezultate, pe durata scurtă a madatului lor. Acești CEO spun că mediul turbulent de afaceri caracterizat de volatilitate, impredictibilitate, complexitate și ambiguitate pune sub semnul întrebării strategiile care sondează perspectiva următorilor 5-7 ani.

Cu toate acestea rezultatele studiului realizat de McKinsey Global Institute arată că acele companii care au o abordare de termen lung își depășesc concurenții pe tot setul de indicatorii financiari. În aceste condiții putem spune că gratificarea imediată prin rezultate nu ține loc de performanță financiară pe termen lung. Dar ce înseamnă termen lung și ce indicatori financiari conține?

Aceeași sursă definește centrarea pe termen lung în funcție de trei indicatori ai orientării companiei și care conțin chiar și marja de creștere sustenabilă, venituri trașabile privind fluxul de numerar și investițiile din companie demonstrat mai bune decât companiile cu o abordare pe termen scurt. Așadar cei trei indicatori ai orientării companiei pe termen lung sunt:

Poziționarea strategică

Rezultatele acestui studiu demonstrează că doar 4% dintre CEO îndrăznesc să schimbe abordarea de la cea centrată pe rezultate imediate la cea pe termen lung. De asemenea studiul arată că de cele mai multe un CEO a ocupat același rol la o altă companie concurentă din aceeași industrie. Acest aspect demonstrează că au încrederea și dorința de a avea un palmares profesional.

Acei CEO care au ales abordarea pe termen lung au făcut alegeri mult mai strategice precum reîmprospătarea echipei manageriale sau revizuirea planurilor strategice inițiale, au investit mai mult în cercetare dezvoltare chiar cu riscul de a rată atingerea obiectivelor pe termen scurt. Au crescut marjele într-un mod sustenabil prin diversificarea și extinderea în alte arii geografice și au generat venituri reale, identificabile în fluxul de numerar și nu raportări care să ofere decupaje contabile de performanță operațională.

Amânarea gratificării

Directorii generali care au avut o abordare pentru termen lung au îndrăznit să nu au dea dividente acționarilor și aparent să subperformeze într-o comparație pe termen scurt cu competitorii. Însă, la o analiză comparativă pe o perioadă de 3 sau 4 ani, s-a observat că aceștia au crescut valoarea acțiunilor deținute de acționari cu mai mult decât au făcut-o companiile ale căror CEO au avut o abordare pe termen scurt. Există ceva variație privind performanța înregistrată chiar și între directorii generali care au avut o abordare pe termen lung în funcție de momentul și cutezanța deciziilor lor în acest tip de abordare. Cu toate acestea, toți cei care au luat decizii strategice au depășit companiile care au avut o abordare orientată pe termen scurt.

Modificarea cadrului organizațional

Despre valoarea prezentă versus cea viitoare s-a tot discutat și se va mai discuta în cadrul organizațiilor. Managementul așteptărilor și percepțiilor celor implicați cu privire la faptul că ”roadele” vor apărea după o perioadă mai lungă de timp se poate dovedi complicat și poate genera bătăi de cap în cadrul companiilor.

De aceea, existența unei echipe de consultanți care să ajute la construirea consensului poate fi de mare ajutor. Între 2001 și 2014 companiile care au decis să aibă o abordare pe termen lung au înregistrat cu 47% mai multe venituri și au avut cu 36% mai multe profituri decât competitorii cu o perspectivă de termen scurt.

Cel mai important aspect

Directorul general sau CEO-ul nu este orchestra, ci doar dirijorul; împreună cu membrii consiliului de administrație, acesta scrie partitura pe care o interpretează toată compania. Membrii consiliului de administrație au răspunderea nu doar să definească schemele de stimulente dar și să aloce și resursele necesare ca strategia pe termen lung să dea roade. Așadar în acest tip de ”a-ți pune pofta în cui” este o virtute care aduce cu sine avantaje importante în afaceri. Abordarea pe termen lung este mai importantă decât victoriile ”de etapă”. Lucrurile bune se întâmplă celor care au o răbdare eficientă.

Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta

Florentina Șușnea va fi alături de noi și la Tax & Finance Forum 2019, eveniment organizat la București pe 20-21 noiembrie 2019.

 

[divider height=”30″ line=”1″]

Dacă vreți să rămâneți la curent cu toate noutățile și evenimentele BusinessMark, follow us on:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ https://business-mark.ro/evenimentele-noastre/
➡️ YouTube BusinessMark