Mirela Stere: „Brandul de angajator reprezintă cartea de vizită a companiei, renumele, reputația. „

1. Care sunt principalele direcții ce ghidează strategia dumneavoastră de HR?

Un nivel de servicii ridicat in relatia cu clientul intern in care primeaza calitatea si timpul de raspuns minimal. In aceeasi masura avem un standard ridicat in relatia cu clientul extern, reputatia unui angajator extrem de selectiv, vizionar, serios. Dezvoltam parteneriate pe termen lung iar inovarea este cuvintul cheie in jurul caruia se dezvolta orice proiect si orice strategie in companie. Fiind o companie antreprenoriala romaneasca, suntem extrem de flexibili si versatili. Functie de proiectele pe care le avem ne construim si strategiile de HR care, urmeaza acelasi fir rosu insa sunt personalizate conform proiectelor derulate, piata vizata (in tara sau in afara ei) si resursele alocate si negociate.      

2. Aveți o experiență vastă în domeniul Resurselor Umane. Considerați că putem discuta despre o modificare a rolului specialistului în HR în cadrul companiei în ultimii ani?

Activez de peste 25 de ani in domeniul resurselor umane. Cu siguranta rolul specialistului de resurse umane s-a transformat in ultimii ani si nu numai. Probabil este unul dintre domeniile cele mai dinamice, care a trebuit sa inglobeze toate schimbarile tehnologice, sociologice, paradigmele de mobilitate si de cultura a muncii, transformarile din mediul academic si din invatamant in general. Sintetic vorbind, de la accentul pus pe comp & ben si training – adica HR-ul generos si ultra-umanist ne-am indreptat in ultimii ani spre HR-ul business oriented: cu gandire de business – in teremeni de productivitate, rentabilitate, ROI, costuri variabile si fixe, cu viziune si imaginatie in a comunica intr-o piata din ce in ce mai saraca a fortei de munca, abil in a raspunde incertitudinilor de tot felul, manager de proiect si de proces. Cu siguranta ca s-a ajuns la o versiune superioara a specialistilor de resurse umane, versiune care se transforma de la un an la altul.    

3. Care considerați că este cea mai importantă provocare pe care o întâmpină specialiștii în Resurse Umane în contextul economico-social actual din România?

Consider ca sunt mai multe provocari :

• Sa pastreze organizatia vie, implicata si motivata in lipsa bugetelor generoase din anii 2008-2010 ;
• Sa gaseasca blue collari necesari businessului (acolo unde este cazul. Specialistii HR din productie si distributie inteleg cel mai bine despre ce vorbesc, stiind cat de provocator este sa gasesti un sofer de distributie sau un muncitor) ;
• Sa integreze generatii diferite si membrii provenind din diverse culturi in aceeasi companie, determinandu-i sa adere la valori comune, sa-i motiveze si sa-i inspire sa genereze plus valoare .

4. Cum reușiți să transmiteți valorile brandului către angajați? Care sunt principalele elemente pe baza cărora este construită cultura organizțională?

Cultura este in AND-ul fiecaruia dintre noi. Sigur, avem elemente unice si definitorii pentru companie insa in lipsa oamenilor care sa traiasca zi de zi in acelasi mod, cultura nu ramane decat un termen vag.  Macromex este compania care permite o experienta diferita, mult mai creativa si profunda. Am creat in interior un mediu fertil, un atelier de idei in care totul pare mai usor de realizat. Este un mediu fascinant, plin de provocari, mereu diferit. Toate proiectele de succes ale companiei nu ar fi fost posibile fara starea de spirit cu totul speciala din Macromex.

Cautam in viitorii nostri colegi aceleasi valori care ne definesc ca si echipa: atentia la detalii, determinarea, pasiunea, asumarea riscurilor, gandirea creativa si capacitatea de a anticipa trenduri.

5. Considerați discuțiile despre generația Y relevante pentru compania dumneavoastră? În ce măsură identificați atitudini, comportamente și așteptări diferite la angajații din această generație? Ați adoptat soluții diferite pentru a crește engagementul în cadrul acestui segment?

Diversitatea generatiilor asigura echilibrul intr-o organizatie iar schimbul de informatii, de energie, de preocupari, de preferinte nu poate fi decat folositor si de succes. Pe principiul nimic nu se pierde, totul se transforma, intre generatiile care activeaza in acelasi mediu se produc schimburi bi-univoce. Toata lumea invata de la toata lumea, dau si primesc in aceeasi masura, daca orgoliul nu ne saboteaza si nu ne face aroganti si atot-stiutori. Eu cred ca oamenii, indiferent de generatia din care fac parte, au aceleasi nevoi, aceleasi idealuri, aceleasi asteptari si aceleasi cerinte. Doar viteza dintre generatii difera si accesul la informatii. Daca ramanem incorsetati in generatia careia ii apartinem, pierdem oportunitati de dezvoltare si de transformare. Dupa ce am invatat ani de zile de la cei mai maturi si experimentati, au urmat anii in care am invatat de la generatiile mai tinere. Si consider fascinant ca nu ei au o problema cu varsta, ci generatiile din urma. Cine lucreaza cu generatiile Y si Z stiu despe ce vorbesc. Ei te « adopta » imediat, te pun la curent cu tot ceea ce este nou in materie de tehnologie si nu numai, te provoaca si te inspira.

6. Ce ne puteți spune despre importanța brandului de angajator în strategia de HR?

Brandul de angajator reprezinta cartea de vizita a companiei, renumele, reputatia. Brandul de angajator Macromex a devenit vizibil din 2005 si exista un interes permanent si sustinut in dezvoltarea lui. Am obtinut de-a lungul timpului numeroase premii si distinctii fiind pozitionati printre angajatorii preferati din Romania, iar in 2009 am ocupat locul 5 Best Employers la categoria mari companii, premiu acordat de compania internationala Hewitt. Dar nu numai brandul de angajator a fost premiat. Am obtinut valoroase premii in cadrul galei de excelenta  HR Club Romania, am fost premiati la gala WLB, am primit diploma de excelenta pentru 10 ani de dezvoltare continua a resurselor umane.  

7. Care sunt principalele aspecte pe care le aveți în vedere în procesul de recrutare și selecție?

Recrutarea si selectia reprezinta un proces extrem de riguros in companie.

Folosim instrumente complexe de evaluare si indrumare in cariera si suntem pregatiti sa dezvoltam punctele forte ale oricarui coleg dornic sa invete, sa munceasca cu aceeasi pasiune ca a noastra, sa persevereze in fiecare zi, sa fie parte a unei echipe performante de specialisti.

Cautam profesionisti care au se pot mandri cu realizari personale si nu de conjunctura, apreciem indrazneala, gandirea out the box, puterea si dorinta de munca, creativitatea, spiritul de echipa.  

8. Cât de importantă este măsurarea performanței angajaților? Ce dificultăți ridică un astfel de proces? Care este strategia companiei dumneavoastră în acest sens?

Politica de resurse umane a Grupului Macromex este de a aplica un sistem de managementul performantei unitar si o procedura de evaluarea performantei transparenta si corecta la nivelul tuturor companiilor din Grup.

Managementul performantei este un proces continuu de planificare, analiza si gestionare a performantei in cadrul unei companii, atat la nivel individual cat si organizational, in vederea identificarii barierelor aparute si de interventie la timpul potrivit pentru a imbunatati rezultatele si a asigura performanta dorita.

Managementul performantei include evaluarea anuala si monitorizarea performantei individuale si organizationale precum si toate actiunile intreprinse de manageri si angajati in legatura cu cresterea performantei individuale si de grup.

Evaluarea performantei este procedura formalizata prin care este determinata contributia individuala a unui angajat, pe durata unei anumite perioade de timp (un an sau proportional cu perioada lucrata, in cazul in care acesta are mai mult de 6 luni si mai putin de 1 an in companie) la rezultatele companiei. Evaluarea anuala masoara nivelul de indeplinire a obiectivelor si nivelul de manifestare a criteriilor comportamentale pe durata perioadei evaluate in vedere aprecierii rezultatelor obtinute si identificarii necesitatilor de dezvoltare profesionala.

Procedura de evaluare a performantei defineste principiile, responsabilitatile managerilor si angajatilor, precum si cadrul in care se desfasoara la nivelul intregului grup si pentru fiecare angajat in parte evaluarea performantelor.

Aplicarea politicii de managementul performantei are drept scop:

• crearea unui cadru unitar (instrumente si procese) de imbuntatatire permanenta a performantei individuale si de alinierea a acesteia cu performanta companiei
• crearea unei culturi centrata pe standarde bine definite pentru performanta profesionala
• sustinerea unor comportamente de dorit in cadrul companiei, comportamente generatoare de performanta

Scopul procedurii de evaluare a performantelor este acela de a oferi un cadru consistent si unitar pentru desfasurarea evaluarilor de performanta, precum si un proces aplicabil la nivelul intregii companii, pentru:

• stabilirea si comunicarea obiectivelor de departament si individuale;
• evaluarea periodica a performantei, atitudinii si comportamentului angajatilor;
• stabilirea criteriilor si a regulilor pentru recompensarea salariala si pentru recunoasterea performantelor individuale;
• identificarea nevoilor de training
• identificarea oportunitatilor de dezvoltare, promovare si evolutie profesionala – definirea planurile de cariera pentru angajatii KP si HP ;
• managementul situatiilor de performanta sub standardul stabilit si/ sau al situatiilor de performanta slaba.

Aceasta politica este aplicabila tuturor angajatilor din grupul Macromex. Managementul performantei este bazat pe managementul prin obiective si pe evaluarea competentelor.

Managementul prin obiective este un instrument managerial prin care se stabilesc obiective precise la nivel de fiecare post si proces organizational si corelarea recompenselor/ sanctiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective.

Competentele sunt acele abilitati profesionale si comportamentale/ atitudini descrise prin comportamente observabile necesare angajatului pentru a indeplini in mod optim obiectivele, sarcinile si responsabilitatile postului si care sunt de dorit si sustinute in cadrul Grupului Macromex.

Acestea sunt:

• Productivitate si gestionarea sarcinilor;
• Comunicare;
• Dezvoltare personala;
• Gestionarea relatiilor;
• Cunosterea si respectarea regulilor si procedurilor interne

In plus, angajatilor care detin functii de coordonare /supervizare a unei echipe sau a unui departament li se adauga alte doua criterii:

• Leadership
• Management

Sistemul de managementul performantei este menit sa recompenseze indeplinirea obiectivelor si performanta precum si sa stabileasca modul in care sunt gestionate cazurile  de performanta slaba sau de neperformanta.

Este un sistem care acorda recunoastere doar atitudinilor si comportamentelor care corespund cu valorile companiei si cu competentele comportamentale solicitate si promovate de companie.

Este un proces care presupune dialog despre performanta, feed-back permanent si reciproc intre manager si angajat, precum si o implicare activa din partea tuturor angajatilor companiei.

Evaluarea angajatilor se realizeaza in conformitate cu urmatoarele principii:

• obiectivitate – factorii implicati in procesul de evaluare vor lua decizii in mod impartial in baza argumentelor si faptelor concrete, astfel incit sa redea cit se poate de exact atit meritele, performantele, cit si deficientele si nerealizarile inregistrate in activitatea celui evaluat;
• cooperare si comunicare continua – asigurarea unui mediu cooperant si mentinerea unor relatii de comunicare deschisa si permanenta intre toti factorii implicati in procesul de evaluare;
• respectarea demnitatii – asigurarea unui mediu in cadrul caruia este respectata demnitatea fiecarui angajat si a unui climat liber de orice manifestare si forma de hartuire, exploatare, umilire, dispret, amenintare sau intimidare.

Aceste principii de baza sunt foarte importante pentru a asigura un mediu cooperant si deschis intre evaluator si angajatul evaluat.

9. Care sunt, în viziunea dumneavoastră, cele 3 valori esențiale după care ar trebui să se ghideze un bun director de HR?

• Onestitate
• Curaj
• Perseverenta